Дипломная работа: Талант-менеджмент (управление талантами) как инновационная технология в системе HR-менеджмента современной организации (на примере ООО «Агроторг»)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
31
приемлема для большинства талантливых кадров. В связи с этим, многие
компании реализуют свободную индивидуальную корпоративную культуру,
оставляющую возможности самоопределения для сотрудников. Адаптация в
такой культуре часто занимает больше времени, так как нормы не диктуются
со стороны руководства и коллектива в полной мере, однако проходит
успешнее.
В-четвертых, необходимо создание управленческой вовлеченности.
Группа талантливых кадров должна «принимать активное участие в кадровой
политике компании, заниматься наймом сотрудников, планированием
преемственности, развитием лидерских качеств и удержанием ключевых
сотрудников. Топ-менеджеры организации должны уделять этой деятельности
значительное количество своего времени».
34
1.3. Возможности и ограничения применения «талант-менеджмента» в
HR-сфере
Рассмотрим возможности применения указанных технологий талант-
менеджмента в сфере управления персоналом и ограничения в их применении,
из-за которых управление талантами в Российской Федерации не
распространено в полной мере.
Основная возможность, которую дает реализация технологии
управления талантами, это возможность максимизировать интеллектуальный,
управленческий и трудовой потенциал компании при фиксированной
кадровой численности.
Это наиболее актуально для малых компаний или для подразделений
крупных компаний, в которых ограничена возможность найма специалистов.
34
Ботвина А.А., Салихова И.С. Управление талантами в процессе формирования
кадрового резерва компании // Вестник Московского университета имени С.Ю. Витте.
Серия 1: Экономика и управление. 2018. №4 (27). URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-talantami-v-protsesse-formirovaniya-kadrovogo-
rezerva-kompanii (дата обращения: 08.05.2020).
32
При этом общая производительность труда подразделения, напрямую
зависящая от количества сотрудников, требуется не высокая, однако решаются
нестандартные задачи повышенной сложности.
Наличие сотрудников с исключительными компетенциями позволяет
решать вопросы по мере их поступления, несмотря на отсутствие
значительной трудовой мощности.
Еще одним примером является наличие ограниченных по количеству
подразделений топ-менеджмента, например, Совета Директоров или
Правления, от которых зависит эффективность работы компаний и
корпораций. В данном случае максимизация интеллектуального потенциала
без наращивания количества специалистов и сотрудников также необходима.
Еще одна возможность, которую дает управление талантами,
упрощенное внедрение инноваций или инициация инноваций снизу.
Компания за счет инициативности группы талантливых кадров обновляется,
что позволяет в длительной перспективе избегать кризисов и состояний спада
в жизненном цикле компании. Обновление компании через инициативы
талантливых кадров может надолго задержать расцвет компании, не переходя
в стадии завершения деятельности.
Кроме того, инновации поддерживают общие финансовые показатели
компании за счет постоянного обновления структур и ассортимента товаров.
Привлечение и управление талантливыми кадрами также позволяет
оптимизировать систему управления организацией, что является основой ее
эффективной деятельности.
Таким образом, обозначены основные возможности, которые дает
управление талантами как одна из технологий управления.
При этом присутствует ряд ограничений при формировании и
эксплуатации системы управления талантами, что не позволяет внедрять и
использовать ее повсеместно, особенно без учета специфики работы
конкретной компании, ее целей и задач.
Во-первых, управление талантами требует наличие системы
33
непрерывного развития кадров. «Непрерывное развитие персонала
подразумевает проведение мероприятий, способствующих полному
раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить
вклад в деятельность организации. Такие мероприятия могут быть
индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или
специализированно, ориентированными на развитие общих или
специфических навыков и умений».
35
Наличие системы непрерывного развития в компании возможно только
при наличии:
1) Достаточного количества финансовых ресурсов;
2) Достаточного количества кадров для насыщения системы
непрерывного развития.
Функционирование системы непрерывного развития без наличия
талантливых кадров в ней недопустимо и влечет нерентабельные затраты со
стороны предприятия. В связи с этим масштаб предприятия является одним из
ограничителей внедрения полноценной системы управления талантами. Это
делает талант-менеджмент недоступным для малых и средних предприятий за
исключением случаев применения инклюзивного подхода к управлению
талантами. В данном случае это допустимо в высокоинтеллектуальных и
инновационных сферах работы предприятий, так как большинство кадров в
компании включены в систему управления талантами, что позволяет
обеспечить ее нагрузку.
Еще одним фактором ограничения управления талантами является
усложнения комплекса управленческих действий из-за ограниченности
количества талантов. Вместе с повышением востребованности талантов в ряде
компаний, их количество на рынке труда в сравнении со спросом на них
35
Шакина И.В., Борщева Ю.А. Методы управления талантливыми сотрудниками на
российских предприятиях // Профессиональная ориентация. 2018. №1. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/metody-upravleniya-talantlivymi-sotrudnikami-na-rossiyskih-
predpriyatiyah (дата обращения: 08.05.2020).
34
существенно снизилось, что обостряет конкуренцию за талантливых
сотрудников.
Далеко не все компании могут позволить себе конкурировать за
талантливых сотрудников. Глобализация и дефицит талантов усугубляют
данный процесс, из-за чего малообеспеченные компании отказываются от
реализации программ управления талантами. При этом в большинстве
компаний-гигантов международного или государственного уровня такие
программы успешно реализуются.
Наличие дифференцированной системы вознаграждения существенно
помогает во внедрении системы управления талантами и допускает некоторую
экономию средств на выплатах в сравнении с компаниями, мотивирующими
персонал только материальными методами. В связи с этим у крупных
компаний с развитой системой мотивационных бонусов больше вариантов
удержания и привлечения кадров-талантов.
Важным является обеспечение гигиенических факторов труда. Среди
них санитарно-гигиенические, психофизиологические, социально-
психологические и т.д. «Психофизиологические факторы включают в себя
величину физических нагрузок, рабочую позу, темп работы, напряженность
внимания, монотонность, нервно-эмоциональное напряжение и т.д.
Правильное сочетание нагрузок позволит обеспечить понижение
утомляемости и повысить эффективность работы персонала. Санитарно-
гигиенические факторы определяют воздействие внешней среды на
сотрудников (освещение, микроклимат, шум и т.д.). Эстетические факторы
способствует созданию положительного эмоционального фона при помощи
оформления интерьера, оснастки рабочих мест. И одним из важнейших
факторов, обеспечивающих благоприятные условия труда
высококвалифицированного персонала, являются социально-психологические
факторы. Они характеризуют взаимоотношения в коллективе, которые как раз
и создают психологический настрой и воздействуют на работоспособность
35
персонала».
36
Как правило, задействованные в системе управления талантами кадры
намного более требовательно относятся к соблюдению и формированию
положительной рабочей атмосферы и условий труда. Обеспечение данных
факторов возможно не для всех компаний и не во всех видах деятельности, что
формирует невозможность реализации программ управления талантами во
многих сферах экономики и профессионального труда.
Таким образом, ограничено применение программ управления
талантами размером организацией, долей талантливых сотрудников в
компаниях, финансовыми ресурсами компаний, наличием соответствующих
систему вознаграждения и возможностями обеспечения условий труда,
близких к идеальным.
Тем не менее, существует возможность применения упрощенных систем
управления талантами. Если рассматривать уровни управления талантами по
сложности, то можно выделить:
- планирование замен ключевых сотрудников (без четко выраженной
системы управления талантами);
- планирование преемственности талантов (с индивидуальными мерами
развития талантов для ключевых должностей);
- полноценные системы управления талантами.
Внедрение полноценных систем управления талантами затруднительно
для многих компаний в связи с указанными ограничениями. Однако
упрощенные модели допустимы даже для применения малыми
организациями.
Упрощенной моделью управления талантами можно считать управление
преемственностью талантов, которое направлено на стратегическое
36
Зарубина Т.А., Суханова Е.А. Условия мотивации высококвалифицированного
персонала // Управление талантами и трансформация корпоративной культуры: материалы
Международной конференции «HR-тренд 2015: управление талантами и трансформация
корпоративной культуры» (13–14 ноября 2015 г., г. Томск) / под ред. О.Б. Алексеева, Э.В.
Галажинского, А.О. Зоткина. – Томск: Издательский Дом ТГУ, 2016. – 244 с. С. 51
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/635