80
выявлено, что это связано не с кризисной ситуацией в компании, а с массовые
открытием торговых точек, работа с которыми относится к коммерческим
расходам ООО «Агроторг». Также отмечено увеличение расходной части
внеоперационной деятельности, что связано, в числе прочего, с ростом
объемов торговой сети, а значит ростом количества управленческих функций,
передаваемых группе компаний Х5. Отмечено снижение чистой
рентабельности продаж в течение трех последних лет, что связано с
увеличением общего оборота компании без увеличения прибыльной части.
Охарактеризован кадровый состав предприятия. Обнаружено, что
наблюдается общий рост численности кадрового состава, однако он
значительно медленнее роста количества торговых точек и общего штата
торговой сети. В компании устроены преимущественно ключевые сотрудники,
отвечающие за различные глобальные бизнес-процессы, а также их
исполнители. Учитывая, что кадровый состав ООО «Агроторг» мало
затрагивает непосредственно работу по ритейлу, закономерно связанную с
текучестью кадров около 70%, можно сказать, что значения текучести в
компании существенно выше нормы.
В-пятых, оценена эффективность управления талантами в ООО
«Агроторг» и сети магазинов «Пятерочка».
Опыт управления талантами в сети «Пятерочка» представлен рядом
основных направлений. Во-первых, управление талантами направлено на
ключевой персонал офисов и распределительных центров, управленцев
компании. Для высшего и среднего звена руководителей запускаются
специальные программы: школы лидерства; корпоративные тренинги и
командообразование; внутрифирменное обучение; программы зарубежного
обучения. К ключевому персоналу организация применяет инклюзивный
подход в сфере управления талантами.
При рассмотрении реализации управления талантами на нижнем и
среднем уровне персонала выявлено, количество методов, применяемых для