Дипломная работа: Талант-менеджмент (управление талантами) как инновационная технология в системе HR-менеджмента современной организации (на примере ООО «Агроторг»)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
36
управление замещением ключевых должностей компании с высоким
интеллектуальным потенциалом сотрудников. Оценка потенциала в данном
случае упрощается тем, что анализируется не весь персонал, а некоторые
должности компании.
Оценка персонала представляет собой сложный и дорогостоящий
процесс. Его упрощение приводит, как правило, к снижению качества
собираемых данных. Для проверки базовых знаний не требуются особые
ресурсы, однако для интервьюирования каждого участника программы
управления талантами требуется высококвалифицированный специалист,
способный оценить не только профессиональные качества, но и общее
поведение, выраженность лидерских качеств.
37
Поэтому, сокращение объемов
оценки сильно сказывается на уровне затрат.
Примером будет создание системы управления преемственностью для
управляющих сотрудников малого предприятия (пять-шесть человек). В
данном случае развитие и карьерный план будет разрабатываться только для
сотрудников, претендующих и подходящих для замещения данных
должностей.
Для более крупных компаний такая модель может реализовываться за
счет разделения сотрудников на ключевой и основной персонал. Это позволит
применять политику управления талантами к ключевым сотрудникам
организации, не затрагивая основную массу сотрудников.
В таблице 1 приведены типы ключевого персонала в компаниях. Можно
заметить разделение по способностям сотрудников. Помимо этого,
необходимо выделить сами должности, для которых применяется данная
программа.
37
См. Анцупов А. Я., Ковалев В. В. Социально-психологическая оценка персонала:
учебное пособие. - Издательство: Юнити-Дана, 2015. С.11
37
Таблица 1
Типы ключевого персонала в компаниях
38
Категория
Описание
Основные
(PRP)
Hi
PO
Сотрудники (руководители, специалисты и рабочие) имеют
потенциал для карьерного роста - могут подняться в
организации на два уровня выше. Результаты их работы не
ухудшатся, даже если продвижение произойдет в
ближайшее время
Р1
Сотрудники (руководители, специалисты и рабочие) имеют
потенциал для карьерного роста, они могут подняться в
организации на один уровень выше. Уровень их знаний,
умений и навыков достаточен для работы в новой
должности
Р
Сотрудники (специалисты и рабочие) имеют потенциал для
продвижения на другие должности внутри одной группы
должностей
Дополни-
тельные
НС
Сотрудники (руководители, технический персонал и др.)
при работе на текущей должности демонстрируют
стабильно высокие результаты, а также:
• постоянно достигают поставленных целей;
• по некоторым целям их результаты превышают
ожидаемые;
• делают мало ошибок и не повторяют ранее допущенных;
• имеют ограниченный потенциал карьерного роста
ТК
Сотрудники (руководители, специалисты и рабочие),
которые:
• обладают уникальными либо ключевыми техническими
знаниями;
• обладают важной информацией о клиентах и/или
связями с ними:
• обладают правами интеллектуальной собственностью;
• важны для решения краткосрочных и среднесрочных
задач;
• имеют ограниченный потенциал для должностного
продвижения.
В случае ухода такого сотрудника возможна временная
замена (внутренним кандидатом) для продолжения особо
значимых текущих проектов. Если такие люди покидают
организацию, они уносят знания вместе с собой
Применение такого разделения может привести к экономии расходов на
кадры за счет снижения численности ключевых сотрудников под категорией
«таланты» в крупных организациях.
38
Войнова Ю.С., Ходенкова О.П. Управление талантами и воспитание лидеров –
залог успешного развития современной компании // Каспийский регион: политика,
экономика, культура, 2015. – №4. – С. 91-95.
38
Разумно использовать с данной системой технологию кадрового резерва
и обучения кандидатов, наиболее результативных в текущей работе. Наиболее
упрощенным вариантом будет создание системы планирования замен
ключевых сотрудников.
39
. Для данного варианта ограничения, действующие для комплексных
программ управления талантами, не действительны из-за малых затрат на
подготовку сотрудников.
Планирование идет в краткосрочной или среднесрочной перспективе
для замены ключевых кадров компании. При этом обучение сотрудников не
ограничивает отбор по личностным качествам, компетенции считаются
приобретаемыми и передаются.
Для данной модели характерно применение каскадных технологий
обучения, в ходе которых ключевые сотрудники обучаются по специальным
программам стажировки, с использованием передовых технологий, а затем
передают свои знания по иерархии персоналу компании. Это позволяет
подготавливать преемников в режиме штатной работы с выделением наиболее
вероятных преемников, высокоэффективных сотрудников.
Так как круг планирования ограничен малым количеством кадров, не
используются массовые методы подготовки, система реализуема даже на
малообеспеченных предприятиях, где есть необходимость наращивать
кадровый и интеллектуальный потенциал.
1.4. Практика применения технологии «талант-менеджмента» в
современных зарубежных и российских организациях
Рассмотрим практику применения талант-менеджмента в опыте
российских и зарубежных компаний. Как уже было указано ранее, в
Российской Федерации уровень применения управления талантами на данный
39
См. Полевая М.В., С.Дзаппала, Е. В. Камнева Управление талантами: трактовка,
систематизация, опыт // Управленческие науки. 2018. №4. С.104-111
39
момент ограничен различными факторами, поэтому начнем рассмотрение с
международной практики.
Одной из наиболее известных систем управления талантами является
технология, применяемая в Procter & Gamble, международного производителя
потребительских товаров в различных сегментах. Компания нацелена не
только на управление талантами, но и на конкуренцию в этой сфере с другими
компаниями, что вызывает необходимость проводить различные
исследования. Так Procter & Gamble регулярно заказывает маркетинговые
исследования для исследования предложения компаний-конкурентов, а также
проводит собственные методологические исследования в сфере управления
талантами. Это делает организацию интересной не только с точки зрения
практики, но и с точки зрения теоретических и статистических разработок.
В управлении талантами организация уделяет особое внимание
развитию корпоративной культуры, корпоративной преемственности и
адаптации новых кадров. В связи с этим разрабатываются процедуры, правила
и стандарты поведения. «Сами же процедуры и правила, регламентирующие
практически все шаги, решения и поведение сотрудников, подробно описаны
во внутрикорпоративных документах и отражены в адаптационных
тренингах».
40
Для компании характерен инклюзивный подход к управлению
талантами, то есть организация сама формирует своих талантливых
сотрудников, в связи с чем, около 90% кадров развивается с нижних уровней
иерархии. Это позволяет организации создать сильную систему
преемственности и передачи корпоративных знаний.
При этом первичный найм в компанию основан на оценке лидерского
потенциала сотрудников, для чего используются так называемые
«направляющие успеха», включающие компетенции и личностные качества
нового работника, без которых он не представляет интереса для компании.
40
Управление талантами: опыт бизнеса и государства. URL:
https://wardhowell.com/upload/iblock/2fc/2fc49acef1318163ca48f2baef5ccaa2.pdf
40
Для развития талантов применяются внутрифирменное обучение,
система менторинга и ротация кадров. Эти три составляющих позволяют
организации поддерживать корпоративные компетенции и преумножать их, а
также обеспечивают преемственность. Таким образом, компания не
распределяет свою деятельность на много различных направлений, а
концентрируется на основных звеньях управления талантами.
Система вознаграждения выстроена в соответсвии с целями глобального
управления талантами.
«Чем выше позиция, тем выше максимально возможный уровень
годовых выплат (8% от базы для 3-го уровня и 170% для позиции генерального
директора (10-й уровень)). Более того, чем выше уровень позиции, тем
больший процент от компенсации составляет бонусная часть (от 0% для
первых уровней до 90% для высших)».
41
Еще одной международной компанией, которую связывают с
управлением талантами, является General Electric. Эта компания использует
смешанный подход к управлению талантами. Многие сотрудники
формируются и развиваются внутри компании, однако General Electric не
пренебрегает внешним наймом кадров на верхние позиции иерархии в случае
исключительных компетентностных и личностных характеристик. Такая
система обеспечивает преемственность, как и в Procter & Gamble, однако дает
возможность нарушать цепи преемственности, когда это выгодно для
компании.
Основными источниками внешнего поиска талантов являются:
- бакалавры (выпускники колледжей и университетов) без опыта работы;
- специалисты-гуманитарии;
- инженерно-технические специалисты;
- профессионалы с опытом работы, находящиеся в середине своей
карьеры;
41
Там же.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/635