Дипломная работа: Талант-менеджмент (управление талантами) как инновационная технология в системе HR-менеджмента современной организации (на примере ООО «Агроторг»)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
41
- магистры в области финансов, бизнес-администрирования, управления
персоналом (для США статус магистра подразумевает наличие опыта
практической работы);
- профессионалы, проработавшие некоторое время в ведущих
консалтинговых компаниях.
42
Таким образом, организация имеет значительное количество
возможностей подбора сотрудников-талантов. Отдельное значение General
Electric придает своей системе оценки, которую в компании называют «Сессия
С». Этот процесс включает в себя различные методы оценки, среди которых
360 градусов, оценка результатов по KPI, обсуждение и уточнение карьерных
перспектив и психологические тесты.
43
General Electric на основе оценки распределяет сотрудников на три
группы по принципу 20-70-10. В первую очередь выделяются наиболее
перспективные сотрудники, к которым применяется полная система мер по
управлению и развитию талантов. 20% сотрудников получают значительные
ресурсы и неограниченные возможности роста. 70% сотрудников – это
рядовые исполнители и руководство нижнего звена, представляющие основу
регулярной деятельности компании. И, наконец, 10% сотрудников не
проходят оценку, являются кандидатами на увольнение. При этом около 10%
сотрудников отсеиваются ежегодно, что позволяет активировать принцип
конкуренции между сотрудниками компании.
Как и в Procter & Gamble, в General Electric в управлении талантами
задействовано обучение, менторинг и ротация, однако значительное внимание
уделено ротации.
Интересный современный опыт в управлении талантами накоплен и
42
См. Управление талантами: опыт бизнеса и государства. URL:
https://wardhowell.com/upload/iblock/2fc/2fc49acef1318163ca48f2baef5ccaa2.pdf
43
Руденко Г.Г., Сидорова В.Н., Сидоров Н.В. Опыт в сфере управления талантами:
от микроуровня к глобальным курсам // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2018. №1. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/opyt-v-sfere-upravleniya-talantami-ot-mikrourovnya-k-
globalnym-kursam (дата обращения: 11.05.2020).
42
другими компаниями, такими как Apple, Coca-Cola Hellenic Bottling Company
и др.
Что касается отечественных компаний, то в основном используются
устоявшиеся международные подходы к формированию и развитию талантов.
В ПАО «Сбербанк» применяются сходные с рассмотренными ранее
принципы и системы управления талантами. Существует программа
карьерного роста «Сбербанк талантов», а также программы найма и развития,
обладающих потенциалом молодых сотрудников. При этом применяется
внутрифирменное обучение, система наставничества (в меньшей мере).
Ротация кадров практически отсутствует за исключением случаев
вертикального перемещения.
Основной упор сделан в ПАО «Сбербанк» на использование
корпоративных центров обучение и предоставлении неограниченных
возможностей карьерного роста, что позволяет сотрудникам представлять
свою карьерограмму в самом начале работы.
Однако методы управления талантами реализованы в ПАО «Сбербанк»
слабее в сравнении с крупными международными компаниями.
Государственная корпорация «Росатом» занимается инновационными
разработками, имеет специальное направление кадровой политики «Таланты
Росатома». Поддерживаются управленцы и работники со специфическим
набором компетенций (узконаправленные специалисты).
Управление талантами в «Росатоме» построено по модульному
принципу, включает: общее обучение, развивающее обучение, внутренние
стажировки и некоторые другие компоненты. «Росатом» уделяет значительное
внимание построению системы ротации, что связано с тем, что программа
направлена на молодых специалистов, специалистов и управленцев нижнего
звена с опытом работы.
Недостатком системы является то, что она практически не затрагивает
высшие уровни управления, делая их недоступными для системы управления
талантами.
43
Компания Mars реализует свою программу управления талантами,
поддерживая ее как формальными положениями и регламентами, так и
неформальными методами. Как и в рассмотренных зарубежных компаниях,
Mars организует подбор сотрудников внутри компании, что обеспечивает
преемственность корпоративных ценностей и компетенций.
Применяются также интерактивные технологии управления талантами
через базы данных.
«У западных компаний, таких как Oracle и SAP, решения в области
управления талантами проработаны максимально глубоко. На российском
рынке, например, доступна целая линейка систем от SAP, автоматизирующих
управление эффективностью персонала, обучение, подбор персонала и другие
области. Центральное место в линейке занимает SAP ERP HCM Talent
Management. Пользователями этой системы являются гипермаркет «Лента»,
«Комус», «М.Видео», «Эльдорадо» и др.
Отечественные разработчики систем управления талантами также
поддерживают «горячий тренд», включая инструменты управления талантами
в свои системы. Например, система «Монолит: Персонал» содержит модули
оценки деятельности сотрудников компании, подготовки кадрового резерва,
индивидуальные планы развития. Подобного рода проект был реализован на
базе «Монолит: Персонал» для пивоваренной компании «Балтика» в 2014
году».
44
Однако, несмотря на широкое использование и внедрение технологий
управления талантами в крупных российских компаниях, речь идет,
преимущественно, о компаниях-гигантов. Если говорить о крупном бизнесе по
группам доходности, то базовая группа крупного бизнеса с доходом от 2 до 50
млрд. рублей в год практически не применяет технологии управления
талантами.
Системы управления талантами в России часто формируются и
44
Замяткина А.В. Проблемы использования системы управления талантами в
менеджменте компании // Научный альманах, 2015. – №9. – С. 157- 159.
44
реализуются на основе формального подхода. В то же время, как было
отмечено ранее, распространенность авторитарных стилей управления с
упором на функцию администрирования, негативно сказывается на системах
управления талантами, как инклюзивного, так и эксклюзивного типа. В связи
с этим во многих компаниях нарушается основа управления талантами,
которая подразумевают раскрытие способностей индивида в интересной ему
сфере с наибольшей эффективность.
Применение цифровых технологий в управлении талантами заменяет во
многих компаниях сами принципы работы: оценку интересов и наклонностей,
оценку способностей в интересной сфере и их развитие у конкретного
человека, индивидуальный подход. Построенная без этого система управления
талантами связана с расходами на обучение и развитие персонала, отбор и
подбор талантливых кадров, их удержание, однако не дает полноценного
эффекта.
Выводы из 1 главы
Рассмотрена роль управления талантами в корпорациях и определено
место управления талантами в общей системе управления персоналом.
На основе исследования терминологии и различных подходов к термину
«талант» определено, что это развитая способность в определенной сфере
деятельности, подкрепленная соответствующими компетенциями и
обеспечивающая потенциал, и результативность труда работника. С точки
зрения практического менеджмента данное определение сущности «таланта»
представляется наиболее полным.
Рассмотрены инклюзивный и эксклюзивный подходы к управлению
талантами. Эксклюзивный подход считает талантливые кадры ограниченным
ресурсом, в связи с чем обосновывает политику поиска и привлечения
талантливых кадров извне. Как правило, в управлении персоналом
формируется отдельная система по работе с талантливыми кадрами.
45
Инклюзивный подход предусматривает талантливость всех или
большинства сотрудников, таланты формируются и развиваются в компаниях.
При этом принципы управления талантами, как правило, имплантируются в
общую систему управления персоналом.
Политика управления талантами в компаниях должна определять
категории сотрудников и должностей сотрудников, на которые
распространяется, определять направления оценки качеств сотрудников для
их идентификации как талантливых, определять практики и методы
управления для выявления и развития талантливых кадров.
Современная практика управления талантами существенно ограничена
размерами организации. В компаниях малого размера поток талантливых
сотрудников не является достаточным для формирования отдельной системы.
Практика управления талантами ограничена также количеством финансовых
ресурсов компании для ее осуществления. Кроме того, специфика
деятельности компании определяет наличие сфер, наиболее оптимальных для
организации управления талантами, долю сотрудников для системы
управления талантами.
В целом, можно сказать, что основным ограничением применения
управления талантами является снижение эффективности системы соразмерно
снижению количества кадров, походящих развитие в ней в единицу времени.
Российский опыт организации систем управления персоналом можно
считать недостаточным, в первую очередь, из-за его ограниченности
компаниями-гигантами международного и федерального уровня.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/635