Дипломная работа: Структура мотивации персонала с учетом специфики организации ООО "Сакура"
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
27
Немецкие ученые Вернер Зигерт и Лючия Ланг в книге «Руководитель
без конфликтов» ранжировали мотивы активизации труда в рабочем
коллективе, обозначили параллели между групповой и индивидуальной
мотивациями, наглядно продемонстрировали иерархию мотивов (См. Рис. 9).
Рисунок 9. Формирование поведения на основе факторов
внутренней и внешней мотивации
На первой ступени размещены наиболее сильные групповые мотивы,
стремление к достижению цели, которое поддерживается всеми членами
рабочей команды. Дух первопроходцев, тяга к свободе, положительным
изменениям, удовлетворению общим трудом и успехами [20, c. 67].
Вторая ступень: чуть более слабые мотивы в сравнении с первой
ступенью. Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за
коллектив, бойцовский дух.
Третья ступень: мотивы слабее, чем на второй ступени. Это
солидарность, стремление к безопасности, желание соглашаться с общим
решением.
28
Четвертая ступень: мотивы не так сильны, как на третьей ступени.
Совместное представление на эмоциональной основе: симпатия, антипатия,
совместные хобби и т.д.
Пятая ступень: самые малозначительные групповые мотивы.
Случайность, давление, неосознанное объединение.
Групповая сила сцепления снижается от первой до пятой ступени. В
случае, когда группа сталкивается с сопротивлением, она демонстрирует рост
при сильных мотивах. И наоборот - если группа едва мотивирована, для
группы характерно появление симптомов разложения [15, c. 99].
Эффективность мотивации, наряду с прочими проблемами в
управленческой деятельности, обязательно связана с конкретными
условиями, в которых находится компания, личностными особенностями
сотрудников, уровнем корпоративной культуры и т.д. Необходимо
учитывать, что перечисленные организационные и морально-
психологические методы оказывают разное мотивационное влияние в
зависимости от трудового стажа сотрудника, времени работы в конкретной
должности. Кроме того, по истечению пяти лет, ни один мотивационный
метод полностью не обеспечивает мотивацию сотрудника, уровень
удовлетворенности профессиональной деятельности падает. Существует
перечень требований к организации мотивационной системы (Таблица 3):
Таблица 3
Требования к организации мотивационной системы
№
Наименование требования
Сущность требования
1
Комплексность
Единство моральных и материальных
коллективных и индивидуальных стимулов,
которые зависят от опыта, корпоративной
культуры, особенностей взаимоотношений в
организации
2
Дифференцированность
Подход к стимулированию различных групп
работников
3
Гибкость и оперативность
Регулярная переоценка стимулов в соответствии
с изменениями в социуме и организации
4
Доступность
Предполагает, что любой мотивационный метод
29
должен быть доступен для каждого сотрудника
5
Ощутимость
Наличие порога действенности стимула, который
имеет разительные отличия в разных
организациях
6
Постепенность
Предполагает постепенную коррекцию
мотивационных методов в сторону повышения
7
Минимизация разрыва между
результатом труда и его
оплатой
Получение вознаграждения в максимально
короткий срок (еженедельная оплата труда,
система авансов и т.д.)
Для успешного создания и практического применения системы
мотивации необходимо обладать знаниями о психологических аспектах и
особенностях мотивационного процесса:
1. Для каждого любого вида труда существует оптимальная сила
мотивации. Слишком высокая мотивация снижает уровень эффективности
работы, что объясняется ростом эмоционального напряжения и тревожности,
которые не позволяют человеку полностью раскрыть свой трудовой
потенциал. От роста усилий растет не качество, а исключительно
количественные показатели достижений. Умеренный, не подавляющий
сотрудников, уровень напряжения, напротив, способен повлиять на труд
сотрудников положительно.
2. У работников с ярко выраженным мотивом достижения и успеха
появление дополнительного внешнего стимула (награды, конкуренции,
признания) значительно ухудшает эффективность в решении трудовых
задач. У работников, обладающих слабым мотивом достижения, напротив,
создание избыточной мотивации улучшает результаты. Не следует включать
в систему мотивации сложно достижимые, отдаленные результаты, потому
что это рождает неуверенность в реальности их достижения и снижает
уровень мотивации.
3. Необходимо учесть временную близость сотрудника к цели: чем он
ближе к цели, тем выше внутренняя мотивация и трудовая активность.
Поэтому не стоит слишком сильно стимулировать его к активности, так
как велика вероятность появления эффекта перемотивации с последующим
30
снижением эффективности. Чем отдалённее цель субъекта, тем более
эффективным окажется дополнительное стимулирование.
4. При любых видах деятельности человек стремится к поддержанию
самоуважения и стабильной самооценки. Исходя из этого, важным
мотивационным фактором выступает разъяснение причин неудачи –
атрибуция. Поощрение за способности, оценка каждого сотрудника, исходя
из сравнения его результата с результатами других, возможно более
способных работников, может существенно снизить самооценку, подорвать
самоуважение и уверенность в собственных возможностях. Целесообразнее
сопоставлять достижения сотрудника с его предыдущими успехами и
поощрять за его усилия, которые позволили достичь успеха.
Существенные и редко кому-то достающиеся награды, как правило,
приводят к зависти коллектива, небольшие и частые – удовлетворению
сотрудника и отсутствию претензий остальных работников.
5. В случае, когда задание вызвало у сотрудника живой интерес, при
этом сопровождаемый внешним подкреплением, тогда в случае отмены
материального подкрепления наблюдается значительное снижение интереса,
а после отмены символического и словесного – незначительное снижение
[13, c. 347].
6. Награды (внешнее подкрепление) способствуют снижению
мотивации в таких случаях:
а) когда награда создает у работника внутреннее ощущение, что им
манипулируют,
б) когда у сотрудника отсутствует чувство гордости за собственные
достижения,
в) когда подкрепляется занятие, которое нравилось человеку и
без дополнительного стимулирования и наград,
г) если не прослеживается прямой зависимости между
подкреплением и достижениями,
31
д) если подкрепляются не только отличные, но и удовлетворительные
результаты труда,
е) когда поощрения применяют слишком часто, награда становится
заурядным событием.
7. Признаком сформированной личности выступает переход от
внешнего подкрепления к внутреннему подкреплению - способности
управлять собственными потребностями и мотивами, самостоятельно
подкрепляя социально перспективные формы труда. Формы поощрения
должны предоставлять сотруднику возможность удовлетворить различные
потребности, поэтому следует стараться задействовать в мотивационной
системе наибольшее число мотивов.
8. Существенным мотивационным фактором выступает субъективная
оценка сотрудником собственных способностей и компетентности.
Уверенность в собственной компетентности растет благодаря успешной
деятельности, то есть опыт успешности позитивно сказывается на чувстве
собственной компетентности, а значит, мотивирует дальнейшую трудовую
активность.
9. Неожиданные и нерегулярные поощрения мотивируют сильнее, чем
запланированные и прогнозируемые. Персонал быстро привыкает к
устоявшейся системе мотивации. В случае, если поощрение ожидаемо, оно
стремительно утрачивает свою стимулирующую силу — работник неактивно
реагирует на него. Кроме того, отсутствие долгожданного поощрения будет
воспринято как несправедливость и ущемление прав. Поэтому вместо
мотивирующего эффекта наблюдается тормозящий эффект.
10. Поощрение должно иметь конкретный и безотлагательный
характер, чем длительнее временной интервал, тем ниже эффект. Сотруднику
должно быть совершенно точно известно, за что именно его поощрили.
Только в этом случае желательные действия закрепятся и получат
дальнейшее развитие. Поощрение за групповые результаты труда является
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1477