Дипломная работа: Рекрутинг персонала в стратегии развития организации
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
39
В период с 2017 по 2019 год активно ведется работа по совершенствованию
технологий рекрутинга. Привлекаются новые сервисы для поиска и подбора
кандидатов на вакансии, такие как crm- сервис Хантфлоу и интернет ресурс
Хедхантер. Ведется работа по реформации кадровой стратегии организации. Все
это позволяет сократить средний срок найма новых кадров на вакантные
позиции.
Таблица 7
Причины увольнений (средняя статистика за последние три года)
Причина увольнения
Процент
Возвращение к учебе
19%
Плохое окружение
2%
Отсутствие повышений
2%
Личные проблемы
29%
Заработная плата
41%
Расписание
4%
Проблемы с коллегами
2%
Наиболее частой причиной увольнения сотрудников в сфере розничных
продаж является недовольство заработной платой. Сотрудники запрашивают
заработную плату выше средней, не всегда понимая, что для получения такой
зарплаты необходимо выполнять планы продаж. Такая статистика увольнений
характерна большинству компаний в данной сфере. Заработная плата везде
устанавливается по итогам анализа рынка труда в данной сфере и условия труда
и его оплаты для большинства компаний идентичны. Также частыми причинами
увольнения являются личные проблемы и учеба, обе проблемы, как правило
вызваны факторами, мало зависящими от организации.
40
Таблица 8
Возрастные категории сотрудников
Год/Возраст
17-20
21-25
26-29
30-35
35+
2015
25%
42%
21,5%
9%
2,5%
2016
27%
46%
19%
6%
2%
2017
30%
49%
18%
2%
1%
По результатам анализа причин, которыми вызвана текучесть кадров, было
обнаружено, что самыми надежными сотрудниками в сфере продаж являются
женщины 21-25 лет. Это связано с тем, что в данной возрастной категории
исключены риски увольнений по причине учебы, и еще отсутствует опыт работы
в продажах, соответственно нет высоких запросов по заработной плате. Согласно
данных исследований проводилась корректировка политики подбора
сотрудников.
По итогу, можно сделать вывод, что за последние годы нахождения на
рынке, организация достигла большого прогресса, расширила свою долю на
рынке, укрепила свои позиции как работодателя, повысила узнаваемость бренда.
Все это способствовало привлечению новых, более лояльных бренду кадров.
Смена политики по подбору кадров в пользу соискателей возрастом 21 – 25 лет,
учет средней заработной платы в секторе и новые инструменты рекрутинга, а
также привлечение новых сервисов для подбора, поспособствовали улучшению
всех статистических показателей по человеческим ресурсам за исследуемый
период времени.
HR – отдел компании является важнейшей функциональной единицей. Он
отвечает за поиск и подбор кадров для офиса, а также розничных магазинов,
занимается адаптацией новичков, обучением и проводит тренинги, а также
собирает данные по персоналу и занимается его оценкой. Учитывая, что
организация не так давно вышла на рынок, главное направление развития –
расширение доли на рынке путем открытия новых розничных магазинов. В связи
41
с этим потребность в кадрах определяется двумя факторами – открытием новых
магазинов и текучестью имеющихся кадров.
Подбор персонала.
Поиск соискателей на вакантные места ведется с помощью интернет
ресурсов hh.ru и superjob. Обработка данных по соискателям, а также ведение
статистики и учета происходит с помощью сервиса Хантфлоу.
Для организации установлены сроки закрытия вакансий для разных
позиций, согласно регламенту это: для территориального менеджера -10
календарных дней; для управляющего магазином – 10 календарных дней; для
администратора -7 календарных дней; для продавца-кассира -5 календарных
дней.
В установленные регламентом сроки рекрутеры должны найти
подходящих кандидатов, провести с ними собеседование и оформить их в штат.
Жесткие рамки по набору обусловлены тем, что отсутствие штатного сотрудника
в магазине, может повлечь за собой потери выручки в размере до 400 тысяч
рублей в месяц.
Процесс отбора кандидатов на вакансии происходит так:
1) Для продавцов, мерчендайзеров и работников склада
процедура происходит в 2 этапа. Первый этап – телефонное интервью,
которое проводит рекрутер, второй этап – личное интервью с
администратором магазина, в ходе которого происходит анкетирование с
целью выявления наличия нужных компетенций у соискателя. Далее
кандидат приглашается в офис на оформление.
2) Для администраторов процесс отбора схож с
вышеизложенным, только проходит в 3 этапа. После телефонного
первичного интервью кандидат приглашается в офис для собеседования с
рекрутером. Интервью лично проводят младшие сотрудники hr отдела.
42
После успешного прохождения собеседования администратора
направляют в магазин для собеседования с управляющим магазина.
3) Управляющие магазинов тоже проходят интервьюирование в
офисе организации. Проводят интервью для них старшие специалисты по
подбору кадров, либо hr - директор. Далее проводится интервью с
территориальным менеджером, ответственным за магазин, в который
устраивается кандидат.
4) Для территориальных менеджеров собеседование проходит в 1
этап в офисе компании с hr - директором.
Адаптация персонала.
Отдел по персоналу компании ответственен за адаптацию сотрудников
главного офиса, они же занимаются разработкой программ для адаптации
сотрудников в магазинах, которые реализуют управляющие магазинов.
Система адаптации включает в себя:
Вступительный тренинг – первоначальное ознакомление с общими
данными о организации, ее историей, продукцией, услугами, структурой и
культурой;
Программа адаптации, устанавливающая мероприятия и сроки для
обучения новичков, и отвечающая за то, какие навыки и в какой
последовательности осваивает новый работник, какие его первоочередные
обязанности, а также помогает пройти адаптацию в коллективе;
Наставничество – привлечение опытного сотрудника в помощь новичку;
Аттестация и мониторинг знаний по итогам проведения аттестационных
мероприятий – установленный строгий порядок оценки новых сотрудников,
который понятен, как управляющему, так и самому новому сотруднику.
Обучение и тренинги.
43
В организации на регулярной основе проводятся тренинги для
сотрудников магазинов, цель которых – увеличение продаж и выполнение
плановых показателей. Тренинги проводятся в среднем раз в два месяца. В
компании есть два сотрудника, приезжающих в магазины с целью проведения
тренингов для управляющих, которые в свою очередь передают полученную
информацию своим подчиненным. Несколько раз в год проводятся общие
тренинги для всех желающих сотрудников компании. Для административного
персонала компания не предоставляет никаких форм обучения.
Аттестация и оценка.
В организации имеется свой ассесмент - центр, занимающийся оценкой
персонала розничных магазинов. Отработав в компании определенное время,
каждый работник имеет возможность записаться в ассесмент – центр для
прохождения процедуры аттестации. Она проходит в форме анкетирования,
бизнес кейсов и интервьюирования сотрудником ассесмент центра.
Прохождение данной процедуры необходимо, чтобы работник мог подниматься
по карьерной лестнице. Если он успешно пройдет аттестацию, есть реальный
шанс повышения на более высокую позицию, при условии наличия открытой
вакансии. Если на данный момент подходящих вакантных мест нет, сотрудник
фиксируется в кадровом резерве. В случае появления подходящей вакансии,
сотруднику будет предложено повышение. На текущий момент около 30%
вакансий компании закрывается внутренними переводам сотрудников по
результатам прохождения ими аттестации.
Для сотрудников главного офиса процедура несколько отличается. Они не
участвуют в аттестации, но каждому сотруднику ставятся цели на ближайший
год, по итогам выполнения, которых может быть принято решение о повышении
сотрудника, или повышении его заработной платы.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/468