Дипломная работа: Жизненный цикл проекта: фазы, стадии, этапы на примере ПАО «Мегафон»
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
45
внутри существующей структуры предприятия или между различными пред-
приятиями.
Таблица 2
Оценка слабых и сильных сторон деятельности ПАО «Мега-
фон»
Сильные стороны
Слабые стороны
1
Непосредственная бли-
зость отделений к ключевым
подразделениям.
1
Не достаточный уровень си-
стемы управления проектами
2
Квалификация кадров,
опыт проектирования
2
Недостаточные возможности
комплексного проектирования
3
Гибкость и оператив-
ность решения задач мате-
ринской компании, по прио-
ритетам
3
Качество проработки техноло-
гических решений
4
Техническая оснащён-
ность процессов проектиро-
вания
4
Отсутствие практики выпол-
нения квалифицированных ТЭО са-
мостоятельно
5
Контролируемая стои-
мость проектирования
5
Отсутствие системы плано-
мерного развития методико-
нормативной базы проектирования
6
Широкий спектр работ
6
Отсутствие системы авторско-
го надзора за проектами
В ПАО «Мегафон» практику и методы управления проектами внедряются
медленно. В стране не хватает или практически отсутствуют сертифицирован-
ные проектные менеджеры, не готовят подобных специалистов высшие учеб-
ные заведения, нет широкой практики обобщения применяемых методов
управления проектами.
Проблема мотивации и авторского права стоит очень остро. Например, в
дополнение к выпускаемым аппаратам мобильной связи, в ближайшем буду-
щем планируется начать производство 10 оригинальных мобильных продуктов.
46
При этом возникают возможные риски в сфере авторского права с компаниями
Apple и Samsung, а также обладателями авторских прав на ПО.
При разработке продуктов к сотрудничеству привлекаются ведущие
научные центры и производственные предприятия Российской Федерации, Ки-
тая, Кореи и Индии, здесь получается путаница в надзоре за управлением про-
ектом, так как его разобщенность выходит за рамки организации.
В данном случае необходимо разрабатывать системный подход, который
отсутствует, так как он имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подхо-
дами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда ру-
ководитель, отвечающие за отдельные функции управления, неформально ко-
ординируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональ-
ных подразделений. При этом каждый из управленцев, как правило, придержи-
вается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально
ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами
становится все более популярным по той простой причине, что при его исполь-
зовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реа-
лизуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно
повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты
достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного
бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести
успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают. Отсут-
ствие административной самостоятельности в нормировании, собственном раз-
витии может разрешиться. Недостаточные возможности комплексного проек-
тирования и качество проработки технологических решений также. Отсутствие
системы планомерного развития методико-нормативной базы проектирования
заключается в недостаточной проработке документационного обеспечения про-
екта.
47
2.4. Определение требуемого подхода к управлению проектами в
ПАО «Мегафон»
Управление проектами является важной составляющей общего управле-
ния ПАО «Мегафон», обеспечивая конкурентное преимущество и постоянное
контролируемое совершенствование основных процессов производства. Навер-
ное, основным показателем качества управления предприятием является си-
стемность, то есть наличие и неукоснительное соблюдение формализованных
процедур управления и четкое распределение ролей и ответственностей в про-
цессе управления. При этом, если для управления постоянным производством
необходимость системы управления не вызывает сомнений, то для управления
проектной деятельностью это не всегда так. Тем не менее, в целом для России в
настоящее время наблюдается несомненный рост интереса как к совершенство-
ванию процессов управления проектами, так и к построению современных эф-
фективных систем управления проектами предприятия.
Не менее важным показателем качества управления проектами предприя-
тия является интеграция системы управления проектами со всей корпоративной
системой управления. Интеграция позволяет предприятию обеспечить соответ-
ствие как постоянной, так и проектной деятельности стратегическим целям ор-
ганизации, исполнение только стратегически эффективных работ и предотвра-
щение расходов ограниченных ресурсов предприятия на менее стратегически
важные цели.
Для оценки и мониторинга качества корпоративной системы управления
проектами необходимы показатели, измерители текущего состояния. В мире
давно осознана необходимость объективного измерения состояния управления
проектами.
Проекты, наряду с постоянной деятельностью, являются основными ви-
дами деятельности предприятия. Под постоянной деятельностью понимаются
повторяющиеся процессы производства основных продуктов или услуг и обес-
печения такого производства. Процессы модернизации и изменения постоянно-
го производства рассматриваемого предприятия, а также различные инновации
48
для создания новых продуктов или услуг будем относить к проектной деятель-
ности. В условиях возрастающей конкуренции доля и роль проектной деятель-
ности предприятий будет неуклонно возрастать. Это вызвано необходимостью
постоянно совершенствовать как основную продукцию предприятий, так и са-
ми процессы производства этой продукции.
Управление проектами является важной составляющей общего управле-
ния предприятием, обеспечивая конкурентное преимущество и постоянное кон-
тролируемое совершенствование основных процессов производства. Наверное,
основным показателем качества управления предприятием является систем-
ность, то есть наличие и неукоснительное соблюдение формализованных про-
цедур управления, и четкое распределение ролей и ответственностей в процессе
управления. При этом, если для управления постоянным производством необ-
ходимость системы управления не вызывает сомнений, то для управления про-
ектной деятельностью это не всегда так. Тем не менее, в целом для России в
настоящее время наблюдается несомненный рост интереса как к совершенство-
ванию процессов управления проектами, так и к построению современных эф-
фективных систем управления проектами предприятия.
Не менее важным показателем качества управления проектами предприя-
тия является интеграция системы управления проектами со всей корпоративной
системой управления нашей организации. Интеграция позволяет предприятию
обеспечить соответствие как постоянной, так и проектной деятельности страте-
гическим целям организации, исполнение только стратегически эффективных
работ и предотвращение расходов ограниченных ресурсов предприятия на ме-
нее стратегически важные цели.
Проекты технического перевооружения, модернизации, реже реконструк-
ции и нового строительства являются неотъемлемой частью функционирования
любого предприятия. И хотя сегодня, как правило, инвестиционные ресурсы
предприятия ограничиваются собственными средствами (амортизационные от-
числения, часть прибыли), тем не менее, и этими имеющимися средствами
необходимо управлять
49
Не секрет, что на большинстве российских промышленных предприятий,
основная технологическая деятельность которых не связана непосредственно с
реализацией проектов, сложившаяся система управления инвестиционными ре-
сурсами мало изменилась за последние годы и, как правило, не отвечает сего-
дняшним требованиям и современным представлениям об управлении проекта-
ми.
Наиболее характерным, на наш взгляд, для ПАО «Мегафон» является
следующее:
- чисто функциональный тип организации управления инвестиционными
проектами, недостаточная координация и нечеткая ответственность за общие
итоги реализации проектов ;
- отсутствие единого порядка продвижения проектов по фазам инвести-
ционного цикла ;
- решения по проектам принимаются в большинстве случаев без доста-
точной предварительной проработки;
- современные методы анализа эффективности используются при попыт-
ках получения внешних инвестиций и не рассматриваются как инструмент ана-
лиза и планирования всех инвестиционных проектов предприятия ;
- нет четкой системы учета расходования инвестиционных ресурсов, де-
тального учета «последствий» реализации инвестиционного проекта, что за-
трудняет анализ и оценку его после реализации ;
- совокупность всех проектов предприятия не анализируется и не оптими-
зируется как единое целое.
Ранее для планирования и управления проектными работами в ПАО «Ме-
гафон» применялся собственный программный комплекс формирования и дис-
петчеризации квартальных планов проектных работ. Его серверный сегмент ба-
зировался на СУБД Microsoft SQL Server, а в клиентской части использовались
приложения, написанные на языке программирвания. Однако данная система
планирования была построена на принципе, который позволял регистрировать
только факт наступления события, – ее возможностей не хватало на то, чтобы
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/8152