Материал: 5405
96
высокая
2. Участвующий |
3. Предлагающий |
Внимание к людям
1. Делегирующий 4. Предписывающий
низкая
низкая высокая
организаторская инициатива
Рис. 17. Комбинация стилей руководства по классификации Университета штата Огайо
Существуют и другие подходы к классификации стилей руководства. Однако наиболее важным с практической точки зрения является вопрос об эффективности различных стилей руководства. Исследования показывали, что разные управленческие стили в одних условиях могут сработать, а в других нет: нет наилучшего стиля, который мог бы быть использован с одинаковой степенью эффективности в разных ситуациях.
Ф. Фидлером была предложена вероятностная модель эффективно-
сти лидерства в зависимости от ситуации.
В основе его концепции лежит «благоприятность ситуации», под которой понимается степень влияния руководителя на деятельность подчиненных. Она определяется тремя факторами:
-взаимоотношения между руководителем и подчиненными, характеризующиеся степенью доверия и желанием подчиненных удовлетворять его требования. Взаимоотношения подразделяются на хорошие и плохие;
-стоящие перед группой задачи могут классифицироваться на структурные и неструктурные;
-сила власти, определяемая официальной позицией руководителя: она может быть сильной или слабой.
Наиболее благоприятной для руководителя является ситуация, которая характеризуется хорошими взаимоотношениями с подчиненными, структурной задачей и большой официальной властью. В этой ситуации наилучших результатов достигает лидер, ориентированный на задачу. Когда работа неструктурная и официальная власть лидера менее сильна, более эффективным является лидер, ориентированный на подчиненных. В наименее благоприятной ситуации, в частности, угрожающей самому су-
97
ществованию группы, наилучших результатов, как считает Ф. Фидлер, добьется лидер, ориентированный на задачу, если группа признает его в качестве лидера.
Наиболее практичной и современной считается теория ситуационного лидерства Пола Херси и Кеннета Бландэда. По их мнению, эффектив-
ность стиля руководителя определяется уровнем развития группы или ее "готовностью" к достижению поставленной цели. Понятие "готовности" объединяет в себе деловую готовность (или способность) и психологическую готовность. Деловая готовность представляет собой совокупность знаний и умений, которые человек или группа вносит в достижение целей. Под психологической готовностью подразумевается мотивация человека или группы, их нацеленность на достижение цели.
Выделяются 4 уровня общей готовности человека или рабочей группы
(рис. 18).
Уровни зрелости (готовности) рабочей группы
Полностью способная и желающая выполнить работу – высокий уровень
Делегирующий стиль – осуществляется передача полномочий и ответственности отдельным лицам и группам, достигшим высокой квалификации и стремящихся посвятить свои силы хорошей работе.
Восприимчивые и частично спо- 
собных – достаточный уровень
Участвующий стиль – совместная выработка решений с ограничением прямых указаний и контроля. Поощрение самостоятельности, большей ответственности, развитие психологического климата, личных взаимоотношений.
Восприимчивая, но способная и неуверенная – средненизкий или определенный уровень
Не способная, не желающая работать или неуверенная – низкий уровень
Предлагающий стиль – объяснение причин своих указаний, инструктирование, контроль за работой. Развитие общения с людьми и их психологическое включение в решение задачи, развитие способностей.
Предписывающий стиль – инструктирующее поведение, указание без объяснения причин, детальный контроль исполнения, внимание к развитию мастерства.
Рис. 18. Уровни зрелости рабочих групп
98
Низкий – это не способные, не желающие работать или не уверенные в себе люди. Исходя из теории потребностей А. Маслоу, этот уровень характерен для человека, чье поведение определяется, главным образом, физиологическими потребностями или потребностями самосохранения.
Второй – средне-низкий или определенный уровень готовности (же-
лающие, восприимчивые, но неспособные или не уверенные в себе люди) определяется преобладанием потребностей в самосохранении и социальными потребностями (принадлежать к какой-либо группе, в значимых отношениях с другими).
Третий – достаточный уровень готовности (способные, но нежелаю-
щие или неуверенные работники), проявляется в тех группах, в которых наиболее значимыми являются социальные потребности, потребности в уважении, признании.
Четвертый – высокий уровень готовности (полностью способные и желающие выполнять работу) предполагает доминирование потребностей к самореализации.
Кроме того, на первых двух уровнях группы подвержены сильному влиянию гигиенических факторов и стремлению преодолеть их негативное влияние (по двухфакторной модели Ф. Герцберга). К ним относятся оплата, условия труда и безопасность, режим работы и т.д.
При достаточном и высоком уровне готовности людьми управляют мотиваторы (продвижение по службе, стремление к успеху, признание со стороны окружающих).
Как считают авторы теории ситуационного лидерства, диагностика уровня зрелости рабочей группы, отдельных личностей помогает определить наиболее эффективный, соответствующий этому уровню стиль руководства. Выделяется также ответственность руководителя за развитие рабочих групп.
В связи с этим введено понятие развивающего цикла, который предполагает сокращение доли инструктирующего поведения, а затем, после соответствующего увеличения результативности труда членов коллектива, расширение объема поддерживающего поведения. Иными словами, это последовательное изменение стиля руководства с целью роста уровня готовности рабочей группы.
При снижающейся результативности подчиненных необходимо своевременно осуществлять корректирующее вмешательство, предполагающее использование дисциплинарных мер. Такое поведение называется регрессивным циклом, он предполагает временный отказ от эффективного ранее стиля и переход к тому стилю, который соответствует нынешнему состоянию группы.
Основываясь на многочисленных исследованиях, Р. Блейк и Дж. Мутон разработали широко известную в мире управленческую таблицу (ре-
99
шетка менеджмента), которая имеет два измерения: забота о производстве и забота о людях.
Под заботой о производстве понимается отношение руководителя к таким вещам, как качество решений о политике компании, качестве персонала, процедур и процессов, эффективность работы и объем продукции. Забота о людях предполагает поддержание хороших условий труда, межличностных отношений, основанных на доверии, личное участие в достижении цели, поддержание личного авторитета и самоуважения работников и т.д. В зависимости от сочетания степени проявления заботы о людях и производстве Р. Блейк и Дж. Мутон выделяют 4 экстремальных стиля, резко отличающихся друг от друга (рис. 19.).
значительная |
9 |
1.9 |
9.9 |
8
7
забота о людях 6
5
4
незначительная 3
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5.5 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
незначительная |
|
|
|
|
|
|
значительная |
|||
|
|
|
забота о производстве |
|
|
|
||||
Рис. 19. Стили управления Р. Блейка и Дж. Мутона
Стиль 1.1 – при нем руководители очень мало заботятся о людях и о производстве и минимально заняты на работе. Фактически они отказались от своей работы, просто проводят время либо выполняют роль передаточного информационного звена между группой и вышестоящим руководством.
1.1 |
9.1 |
|
100
На другом полюсе находятся руководители, обладающие стилем 9.9, которые проявляют в своих действиях самую высокую преданность как людям, так и производству.
Стиль 1.9 предполагает наивысшую степень заботы о людях при отсутствии заботы или минимальном ее проявлении о производстве. Они создают окружение, где все дружны, расслаблены и никто не заботится об организации совместных усилий для достижения целей организации. Такой стиль иногда называют "управлением в стиле загородного клуба".
Стиль 9.1, называемый автократичным, предполагает заботу только об эффективности производства и минимальное проявление заботы о людях.
Руководители со стилем 5.5 проявляют небольшую заботу о производстве и людях.
Они добиваются средних производственных результатов и нормального, но не исключительно благоприятного климата в рабочих группах.
Управленческая таблица Р. Блейка и Дж. Мутона позволяет хорошо классифицировать стили, но не позволяет выявить разнообразные причины поведения руководителей в той или иной ситуации.
Этот недостаток исправляет концепция лидерского континиума Р. Танненбаума и У. Шмидта. Они рассматривают лидерство как варианты стилей от такого, который очень сильно ориентирован на начальника до такого, который очень сильно ориентирован на подчиненных. Разница заключается в объеме полномочий, передаваемых подчиненным. Подходящий стиль зависит и от ситуации, и от личностей. Наиболее значимыми элементами, влияющими на стиль руководителя в этом континиуме, являются: силы, которые движут руководителем, включая его систему ценностей, уверенность в подчиненных, собственную уверенность в неопределенных ситуациях; силы, которыми обладают подчиненные и которые будут влиять на поведение руководителя; силы конкретной ситуации, такие
как традиции и |
ценности |
в организации, |
эффективная |
деятель- |
ность подчиненных |
|
|
|
|
Дальнейшим |
развитием |
управленческой |
решетки |
является |
трехмерная таблица Реддина, которая добавляет еще один фактор – эффективность.
В результате комбинации трех основных факторов формируется восемь следующих типов стилей руководства:
–администратор – менеджер, который ориентирован на решение существующих задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений;
–соглашатель – руководитель, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая этого не требует. Поэтому он менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным способам давления и предпочитает