На основі системологічної концепції баз класифікації стає можливим узагальнення проблем складності руху, розвитку, функціонування, екзистенції та емерджентності природних, штучних та змішаних систем. На сучасному етапі загальновизнаною є поділ на такі класи: 1) структурна складність (будови системи), 2) динамічна складність (розвитку станів системи або її частин); 3) алгоритмічна складність (описання будови та визначення станів розвитку системи або її частин)80. Менш відомою є класифікація, у якій за базу класифікації приймають параметри: 1) джерела
«виникнення-запозичення-постачання» ефектів складності та рівень аналогій (копіювання) в діяльності;
Бир С. Мозг фирмы. М.: Радио и связь, 1993. 416 с.
Катренко А. В. Системний аналіз об’єктів та процесів комп’ютеризації. Львів : Новий світ.-2000. С.57–61.
313
2)джерела «постачання» ефектів складності та рівень новаторства в діяльності. Ми ввели такі бази класифікації для обґрунтування тези Д.Белла про необхідність дослідження двох відмінних класів складності соціально-технічних систем: природної та організованої.
Природна складність системи система-процес, аналоги ефектів та процесів, що лежать в її основі спостережені в живій та неживій природі.
Природна складність функціонування соціальної системице така складність структури функціонування яка побудована методом проб та помилок на зразках аналогів попереднього досвіду та соціальної практики.
Організована складність – це така нова складність діяльності або функціонування, аналоги ефектів та процесів, що лежать в її основі, не спостерігаються у первісній живій та неживій природи. Джерелом формування організованої складності є техніка, культура, система знань, тобто, реальний технічний,
культурний та віртуально-інформаційний світ, створений інтелектом людей.
Відносна нова організована складність функціонування соціальної системи – така система-процес, за якої прямих аналогів у попередньому особистому досвіді керівників-організаторів та у соціальній практиці їх оточення не було.
Звичайно треба вести мову про розрізнення-
розділення абсолютного та відносного виміру як природної складності, так і організованої складності. Історичний розвиток поступово перетворює абсолютний вимір організованої складності у відносний вимір.
Організована складність та природна складність – це два різні класи. Вони співвідносяться як клас раціональних дій та клас інтуїтивних дій. Ці два класи складності можуть аддитивно накладатися один на одного.
Але ці два класи мають автономну логіку розвитку, подібно тому, як автономну логіку розвитку має
314
раціональний розрахунок та емоційне враження (переконання). Природна складність – це екосистема вибору та самовідтворення альтернатив вибору із своєю логікою розвитку. Організована складність – це система-процес із своїми дещо іншими законами розвитку.
Ідентифікація концептів природної та організованої складності є надзвичайно актуальною для дослідження змісту завдань інноваційного проектування та створення ефективних команд виконання такого проекту. Але самі вони в силу своєї відносності недостатні для розуміння глибинних цілей інноваційного проекту. Тому на базі класифікації «походження ідеї-образу ефекту – рівень копіювання – рівень аналогової діяльності – рівень абсолютної новизни» доцільно ідентифікувати концепт «евристична складність». Евристична складність – це складність, у якої аналогів структури, динаміки, функціонування, корисності та смислового ефекту раніше не спостерігалося в історії цивілізації.
Пошук суті евристичної складності є ядром змісту істинного інноваційного проекту. Джерелом евристичної складності є винаходи, які не можна отримати без суттєвої модифікації комплексу попередньо відкритих та закріплених на певних типах носіїв інформації.
Повертаючись до проблеми група-команда, зауважимо, що це питання гри граней історичного змісту біологічного (природного) – до соціального – соціального. Адже патріархальну родину землеробів можемо віднести швидше до команди чим до групи, а процес групового полювання первісних людей віднести до групи. Природна складність спільної діяльності виникає на основі спільної діяльності біологічно вмотивованих спільною вигодою (як «здобиччю» у групі вовків), виникає як відображення рефлексів та інтуїції, орієнтованих на вигоду (виживання).
Організована складність спільної діяльності виникає та відбувається на основі свідомої співучасті в формуванні системи цінностей та вартостей організації.
315
Тільки при сполученні в тріаду природна складність-організована складність – евристична складність можна розгорнути приховані цілі-результати інноваційного проекту. Одним із засобів та одночасно результатів і цілей є якість середовища команди інноваційного проекту.
Кожний інноваційний проект в певному галузевому просторі діяльності спрямований на створення хоча б локально нової складності функціонування та розвитку з метою підвищення результативності тієї системи, поліпшення або стабілізація якої є метою проекту. Класи систем, на які спрямовані проекти, можуть бути сутнісно різними: інституціональні системи; бізнес-системи; системи організації виробництва; технічні системи; технологічні системи; культурні феномени, наукові феномени; освітні системи; здоров’я людини; екологія тощо. Можуть здійснюватися проекти спрямовані на створення нової складності в глобальному масштабі країни чи навіть планети. Можуть здійснюватися також проекти, які створюють умови
виникнення фундаментально нової складності функціонування та якості систем.
Застосувавши концепт класів складності з позиції завдань створення ефективної команди, можна зрозуміти відмінність між групою осіб, зайнятих на
ділянці спільного виробництва, та командою інноваційного проекту. Традиційна індустріальна виробнича група відповідає, насамперед, рівню природної складності виконуваних завдань. Вона виконує такі роботи, які є певним повторенням раніше виконаних, обґрунтованих та описаних сукупностей операцій. Керівники промислової групи мають стійкі заготовки передбачення та план змісту завдань виробництва. Мають заготовки плану розподілу функцій та завдань, що директивно впроваджуються на ділянці виробництва. Але алгоритми сумісного гармонізованого функціонування групи найчастіше природним чином поступово вимальовуються на базі аналогій та досвіду,
316
набутого в ході спільного виконання попередніх виробничих завдань. Групу контролює організатор та керівник ділянки виробництва. Він найчастіше керується набутим попереднім практичним досвідом. Рідше науковими розробками та порадами експертів.
Команда інноваційного проекту відповідає більше виміру організованої складності, чим виміру природної складності: алгоритми функціонування частково або повністю не мають аналогій в природі попереднього досвіду. В команді часто немає жорстко закріплених меж функцій між акторами. За просування та успіх відповідає не тільки керівник, а всі члени команди. Команда інноваційного проекту повинна бути здатна виробляти таку енергію та синергію, яку не можуть проявити у сумі ні автономні енергійні атоми-індивіди, ні група без безперервного зовнішнього втручання. У справжньої команди поступово самоорганізовується більш органічне власне колективне розуміння цілей, простору завдань та способів функціонування, гармонізуються вимоги по відношенню до своїх членів і по відношенню до лідера.
Важливими факторами, що визначають успіх командної роботи, є:
Командна робота передбачає поділ функцій лідера між членами команди (співучасть у виконанні ролі лідера) і відмову лідера від значної частини рутинного контролю (в обмін на посилення самоконтролю групи).
Сила команди ґрунтується на таких чинниках та обставинах:
Виникає більш розвинена здатність до прийняття рішень. Але сила команд полягає не тільки в можливості «одночасного» розгляду більшого числа ідей, варіювання різних точок зору її членів, а й в
317
можливості вчасно відслідковувати помилки, уникаючи неправильних рішень.
1) Формується зростання інтересу до розвитку персоналу та до впровадження результатів внаслідок виникнення режиму креативної змагальності. Виникає відчуття справедливості оцінювання елементів успіху справи кожного. Добре працююча команда відрізняється високим рівнем взаємоконтролю і відповідальності. Зростає залучення до процесу прийняття рішень, а отже і відповідальність за їх реалізацію.
Формується високий рівень самоконтролю (або велика автономія). Команди мають більше джерел контролю, ніж групи,оскільки тиск заради успіху справи проекту з боку колег набагато сильніший, ніж з боку керівника. Це дозволяє керівнику відмовитися від жорсткого оперативного контролю. Це дозволяє також і забезпечити кожному члену команди велику автономію за умови, якщо він розуміє мету команди і приймає її командно-групові норми поведінки.
Відбувається фактичне посилення впливу формального лідера при зростанні ступеня вільності демократичного спілкування. Сильна команда, яка бере на себе значний обсяг контрольних функцій, яка вважає вправі висловлювати свою точку зору вільно, орієнтована на досягнення командних цілей, посилює владу формального лідера, роблячи його вільним і сильним настільки, наскільки він цього бажає.
Формується у середовищі персоналу проекту режим потреби набування досвіду, необхідного для безперервного навчання. Командна робота створює умови, за яких йде обмін інформацією, що стосується реальної виробничої діяльності, стосується деталей праці кожного члена команди (на відміну від штучної імітації виробничих умов, що здійснюється при підвищенні кваліфікації на курсах при попередній підготовці учасників проекту ). Процес самоаналізу дозволяє команді і окремим її членам
318
навчатися і одночасно формувати себе як високоефективну систему81.
Команда інноваційного проекту по своєму особлива сутність. Разом з тим вона несе базисні якості команд, об’єднаних навколо досягнення різноманітних інтересів та цілей. Команди доречно класифікувати, як мінімум, за такими чотирма характеристиками: мета, термін дії, членство і структура. Мета команди визначається як умовами оточення та викликами конкурентів, так і самовизначенням колективних цілей та цінностей членів групи, які організують – самоорганізують команду.
Команди бувають постійними, функціонально-стаціонарними, цільовими і тимчасовими. Команди, які є частиною формальної структури організації, найчастіше є постійними. Тимчасовими будуть команди, які створюються для вирішення конкретних проблем протягом певного періоду часу. Членство в команді буває функціональним або перехресно-функціональним. Команда, створена на базі одного функціонального відділу фірми (установи), є функціональною, оскількі у ній зібрані фахівці одного конкретного напряму діяльності. Створення таких команд вимагає найменших змін у чинній організаційній структурі. Функціонально-стаціонарні команди довготривалого проекту створюються рекрутуванням людських ресурсів таким чином, що належність до попереднього чи поточного місця роботи індивідів є другорядним фактором, головним є відповідність місії, кредо та вимогам компетентності до персоналу. Цільові команди утворюються об’єднанням як на відносно короткий термін для досягнення цілі, так і на довготривалий багатоетапний шлях виконання проекту. У цільових командах формальні атрибути належності до організації
другорядними. Першочерговими є самі цілі та фактичні зусилля, устремління, інтереси їх досягнення.
Курс МВА по менеджменту: пер. с англ. / под ред. А.Р.Коэн . М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 507 с. С.8791.
319
Команди з перехресними функціями часто
вирізняються духом новаторства, співпраці, взаємодопомоги. До їх складу, як правило, входять фахівці з різних функціональних областей (фірм, установ) і різних організаційних рівнів. Команди з перехресними функціями створюються найчастіше на основі проектної або матричної структури управління.
Команда багатоетапного інноваційного проекту, як правило, повинна бути цільовою та функціонально-стаціонарною з перехресними функціями. Така команда найчастіше формується на основі представників делегованих кількома організаціями.
Команди можна класифікувати за виміром
контроль-самоконтроль-самоорганізація: самоврядна, самоорганізована, координована зовнішніми впливами, контрольована, керована. Контрольована команда працює під щільним керівництвом менеджера, який відповідає за керівництво нею при виробленні цілей і виконанні необхідних робіт, оцінює її продуктивність (як, наприклад, керівник проекту в цільовій групі). Самоврядна команда приймає відповідальність за керування на себе. В цілому на практиці в команді на кожному етапі робіт можуть змінювати режими
самоврядування, зовнішнього контролю та самоорганізації.
Склад команди інноваційного проекту, функції і відповідальність її членів залежать від виду, масштабу, складності та фази життєвого циклу проекту. Ми розглядаємо такі фази: початкова зародкова фаза
(концепція, ініціалізація, обґрунтування, коло підтримки), фаза усталення-розгону (розробка та установлення операційної системи), фаза насичення продуктивності (нарощення та реалізація потенціалу),
фаза завершення (підбиття підсумків, аналіз результатів, розподіл дивідендів), фаза виходу з акторного простору (ринку). Багатоплановість завдань, що виникають в процесі реалізації інноваційного проекту, передбачає включення в команду проекту
320
різних категорій працівників, яких можна розділити на три категорії.
Перша категорія – це висококваліфіковані вчені-новатори, винахідники, технологи, конструктори, інженери, адміністратори бізнесу, економісти, здатні генерувати творчу ініціативу, висувати оригінальні ідеї і активно продукувати вклад в процес винахідництва винаходів та нововведень. Оскільки ця група може мати своє статусне кредо, але нечіткі межі, назвемо таку міні-
команду: сфера «генеральних конструкторів-винахідників» інноваційного наповнення проекту.
Друга категоріяце менеджери-інноватори, здатні керувати процесом виробництва практичних зразків матеріалізації нововведень, забезпечувати просування нововведення від ідеї до конкретного комерційного
результату. Це сфера менеджерів-промоутерів наповнення операційної системи проекту. Саме вони повинні приймати рішення в умовах комерційної невизначеності, йти на ризик, долати організаційні та психологічні труднощі, що виникають в процесі реалізації проекту від винаходу до впровадження.
Третя група – інженери, технологи, техніки, кваліфіковані робітники виробничої системи проекту.
Команду проекту можна представити як сукупність гравітаційних орбіт, які рухаються навколо ядра цілей проекту. Найчастіше та найбільш інтенсивно взаємодіє з ядром цілей коло (сфера) менеджерів проекту та сфера «генеральних конструкторів» інноваційного наповнення проекту. В коло менеджерів команди інноваційного проекту, як правило, функціонально та фахово входять: керівник (менеджер, розпорядник) проекту, маркетолог, економіст, фінансист. У певних випадках можливе включення в команду інноваційного проекту представника «зовнішнього» інвестора, основними
функціями якого є відстеження фінансової ефективності проекту на різних стадіях його реалізації.
Сфера «генеральних конструкторів» інноваційного наповнення проекту на марші створює нові винаходи,
321
визначає завдання на верифікацію знахідок-новацій у практичних експериментальних умовах, коригує загальний план функціонування операційної системи проекту. Коло організаторів-проектантів науково-
дослідних робіт, вузькоспеціалізованих вчених, винахідників, конструкторів, технологів, з одного боку, та коло керівників-організаторів, менеджерів і промоутерів (керівники напрямів, фінансисти, логісти, координатори інвестицій) складають «ядро» команди інноваційного проекту.
На периферії розташовані працівники третьої, найбільш чисельної виробничо-технічної групи. Вони відповідальні за конкретну матеріальну реалізацію нововведення у формі придатних для комерціалізації зразків. Така операційна периферія є необхідним компонентом інноваційної діяльності. «Периферія» забезпечує, як правило, близько половини комерційного успіху інноваційного проекту: операційні та виробничі працівники здійснюють практичну діяльність з реалізації інновацій та задають темп відбору виробленого інноваційного інформаційного продукту з «робочого столу конструкторів».
Особливе місце в команді інноваційного проекту належить головному адміністратору (менеджеру) проекту. Той факт, що однією з ключових характеристик команди є поділ лідерських функції між членами команди, не заперечує важливої (більше того, фундаментальної) ролі менеджера проекту, який є її формальним лідером. Сильні та успішні команди ґрунтуються саме на діяльності та успішності сильного лідера 82.
Структура та ієрархія команди інноваційного проекту, функції і відповідальність її членів залежать від виду, масштабу, складності та фази життєвого циклу проекту (початкова фаза (концепція), розробка, реалізація, завершення).
82 Белик Т.В., Кручинина Е.В. Эффективность команды инновационного проекта // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 4 (44). С.69.
322
Великі фірми часто при конкурсному відборі інноваційних менеджерів використовують тести відповідності якостей працівника вимогам умов діяльності в інноваційній сфері. Вважається, що найважливішими якостями при відборі претендентів є
організаторські здібності, ініціативність, цілеспрямованість, наполегливість у досягненні мети. Найбільш високу оцінку отримують ті кандидати, у яких лідерство поєднується з високою відповідальністю,
доброзичливим ставленням до оточуючих, оперативністю і точністю прийнятих рішень.
Висока здатність формувати колектив вважається одним з семи найбільш важливих якостей, що визначають ефективність діяльності менеджера. Однак для менеджера проекту саме ця якість є визначальною.
На думку Д. Френсіса і М. Вудкока, менеджери з високою здатністю формувати колектив (команду) відповідають таким ознакам: мають міцні навички керівництва, послідовні, підтримують ідеї колективізму, правильно підбирають співробітників, піклуються про інших членів колективу, створюють позитивний клімат, зацікавлені в результатах роботи, чітко визначають значення організації, використовують ефективні методи роботи, раціонально розподіляють обов'язки між співробітниками, аналізують роботу без критики на адресу конкретних людей, підтримують особистий розвиток своїх співробітників, заохочують творчий потенціал, будують здорові міжгрупові відносини, використовують конфлікти
конструктивних цілях, заохочують тих, хто йде на ризик, прагнуть до зворотного зв'язку, добре використовують час, висувають високі вимоги до себе й інших співробітників 83.
Професійна (фахова) структура команди інноваційного проекту є найбільш очевидним зрізом її екзистенції та здатності до успіху. Насправді необхідних для успіху інноваційного проекту значущих чинників є
83 Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: пер. с англ. / М.: Дело, 1991. 320 с.
323