досить багато. Це не дозволяє дати «наперед» правильний алгоритм комплектування команди. Проте аналіз досвіду функціонування успішних команд інноваційних проектів дозволяє окреслити ключові фактори ефективного командоутворення:
Співпадіння систем життєвих цінностей і професійної діяльності, а також морально-етичного аспекту життя.
Відповідність мети та цілей, яких команда має досягти, цінностям, мотиваціям, стимулам і потребам її членів.
Відповідність розподілу психологічних ролей членів команди меті та етапам життєвого циклу проекту.
Величина команди, обсяг завдань та
структура складної команди повинні гармонізуватися як із режимом комунікації із зовнішнім середовищем проекту, так і з класом, видом та типом взаємодії між міні-командами, акторами, завданнями, статусами та ролями.
Прицьомутребавраховувати,щов
безпосередньому психологічному «одночасному» командному зв’язку оптимальний розмір ефективно працюючої команди становить, як правило, близько семи чоловік (плюс- мінус два) 84.
Проведені дослідження причин неефективності роботи команд свідчать, що часто такою причиною є невдала рольова структура команди. Треба зважати також, що структура ролей акторів інноваційного проекту є складною: фахова, комунікативна, рушійно-енергетична, генеруюча, конструкторська, інженерна,
будівничо-архітектурна,емоційно-інтелектуальна,
інтуїтивно-прогностична, емоційно-підтримуюча, інтуїтивно-підтримуюча. Провали рольової структури
стосуються,насамперед,командно-психологічних
(підтримуючих командний дух), емоційних та
Курс МВА по менеджменту: пер. с англ. / под ред. А.Р.Коэн. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 507 с. С.97.
324
інтуїтивних ролей, що виконуються людьми в процесі участі в колективній діяльності.
Раціональна класифікація командних ролей проведена в дослідженнях Р.Мередіта Белбіна з Кембріджського університету. На його думку, число «командоутворюючих» психологічних ролей за видами
доволі обмежене (виконавець, координатор, оформлювач, фантазер, розвідник ресурсів, спостерігач-оцінювач, командний працівник, фіналіст-завершувач). Результати «акторної гри» команди фахівців залежать від поєднання ролей і того, наскільки добре ці ролі виконали. Не амбіційні індивіди, а командні гравці з їх
достоїнствами, що компенсують недоліки «вузькофахових» колег, є найважливішим фактором успішності роботи команди 85.
При формуванні команди доцільно враховувати те, наскільки характеристики і здібності членів команди узгоджуються з вимогами призначених для них ролей.
Грамотне формування персонального складу команди є важливим, але лише першим кроком на шляху створення з групи дійсно ефективної команди. Команди повинні зароджуватися і зростати. Хоча кожна команда унікальна, існує деяка загальна послідовність, яку вони проходять в своєму розвитку.
Перехід команди з однієї стадії в іншу не є однозначно детермінованим лінійно-послідовно. В реальній дійсності стадії розвитку команди взаємно переплітаються (частина команди може перебувати в одній стадії розвитку, а інша частина – в іншій). Крім того, поряд з прогресом можливий і регрес команди, причин для якого безліч: включення до складу команди нових членів, зміна групових норм поведінки, розбіжність командних і особистих цілей і т.д.
Робота з командою передбачає удосконалення здатності зацікавлених осіб робити внесок в роботу, а також удосконалення діяльності всієї команди, щоб вона
Курс МВА по менеджменту: пер. с англ. / под ред. А.Р.Коэн. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 507 с. С.197-205.
325
дійсно функціонувала як команда. Удосконалення людського ресурсу усіх трьох указаних груп є основою, необхідною для розвитку всієї команди. Розвиток команди загалом є найбільш важливим моментом для того, щоб команда була спроможною вирішувати завдання проекту.
Робота з командою часто ускладнюється у великих структурованих на функціональні підрозділи проектах, оскільки окремі члени команди підпорядковуються як функціональному менеджеру, так і генеральному менеджеру проекту. Ефективне управління в умовах такого подвійного підпорядкування часто є критичним чинником успіху проекту і відповідальності менеджера проекту в цілому.
Життя проекту складається із дрібних та великих відрізків шляху (кроків) змін. Якщо враховувати насамперед неминучий характер змін, детермінований зовнішніми чинниками, то доцільно вживати термін «стадії проекту». Якщо, насамперед, враховувати контрольований планомірний характер та зміст кроків змін, то доцільно вживати термін «етапи проекту». Етапи розвитку команди залежать від стадії життєвого циклу проекту, тривалості проектної задачі та зміни вимог до рівня завдань в ході проектної реалізації. Розвиток проектної команди – багатогранний процес, який стосується компетенції її членів, питання мотивації і згуртованості колективу.
Команда проекту отримує імпульси до розвитку у зв'язку з двома обставинами. Перший посил до розвитку
– її становлення як суб'єкта діяльності. Друга визначальна обставина – планові та позапланові події, що виникають безпосередньо в ході проектної реалізації після того, як команда почала діяти на «повну силу». Повернемося до проблеми фаз (стадій) становлення команди і розглянемо групову динаміку по етапах з
326
позиції менеджменту персоналу та самоменеджменту. За концепцію Б. Такмана, команди в своєму розвитку-становленні проходять такі стадії 86:
Формування і початок роботи.
З'ясування відносин (конфлікти і протистояння).
Узгодження правил (нормалізація).
Продуктивна робота (в повну силу).
Завершення роботи (вихід з гри).
Настання першої стадії супроводжується, як правило, організаційною нарадою. Краще, коли цей захід відбувається як неформальний захід, а менеджер проекту виступає не в ролі традиційного керівника, а як своєрідний актор-лідер-тренер. Тут важливі низький темп комунікацій, бесіда, м'який клімат, взаємний зворотний зв'язок, активне слухання і т.п. Типовий порядок денний першої наради зазвичай включає:
знайомство один з одним;
ознайомлення зі статутом проекту;
отримання зворотного зв'язку за очікуваннями кожного з учасників;
роз'яснення головним менеджером проекту позиції «зовнішнього гравця» проекту (керівництва фірми, замовників, інвесторів тощо) щодо його цілі, завдання, результатів, продукту і т.д .;
уточнення складу учасників;
первинний розподіл ролей;
первинне структурування мікроколективів;
перші невеликі доручення членам мікроколективів;
узгодження графіка роботи, нарад і контактів з генеральним менеджером проекту (ГМП).
У період другої стадії проявляються два тренди в груповій динаміці. Перший, підвищуючий тренд характеризується все більшим пристосуванням членів
команди до процедурного та проблемного просторів
Tuckman, Bruce W "Developmental sequence in small groups". Psychological Bulletin. (1965). 63 (6): 384–399.
327
роботи групи, спробами затвердити і, можливо, посилити свою командну позицію на конкурентному полі.
Другий, понижуючий тренд пов'язаний з тим, що через місяць чи два в свідомості акторів настає деяке протверезіння. «Радість ейфорії» розсіялася, завдання з їх очікуваними результатами і термінами стоять перед очима, картина майбутнього успіху у тумані невизначеності. Необхідні для успіху просування проекту реальні зусилля виявилися не зовсім у «фарватері» звичних дій. Особистих сил акторів поки не вистачає, щоб об'єднати креативні особисті потенціали розвитку проекту. Діючи за звичкою, кожен виконує свою частину колективного завдання, як розуміє і як уміє. Операції та дії «інших» незрозумілі і дратують.
Можуть зароджуватися образи, конфлікти і протистояння. ГМП повинен виступити медіатором і зваженим координатором. Раз по раз ГМП роз'яснює завдання, аналізує рішення акторів, акцентує роль знахідки і сильні якості рішень кожного актора проекту. Конфлікти гасяться.
Третя стадія (етап): виведення команди в продуктивний режим функціонування та творчості.
Коли перші дві фази становлення-розвитку команди пройдені (приблизно на 3-ій – 4-ій нараді це стає очевидним), емоції, амбіції та конфлікти дещо вщухають. Члени групи починають усвідомлювати, що потрібно якось будувати спільну роботу. Всі розуміють, що необхідні певні правила гри. «Першу скрипку» знову повинен грати генеральний менеджер проекту (ГМП) і повести людей за собою, заявляючи для початку вимоги формальних процедур (наприклад, типовий регламент наради, форми звітності, презентації і т.п.). Також ГМП сприяє, щоб почали вироблятися і негласні правила відносин і взаємодій. Керівник проекту не повинен намагатися домінувати і пригнічувати думки інших членів. Навіть, якщо розгорнута дискусія буде доволі млявою і стомлюючою, як правило, виникають нові
328
домовленості між акторами. А вони – вже предмет колективної творчості, а не спущений зверху припис. Для кожного з акторів процесу це важливо, адже для більшості людей немає нічого ціннішого за нехай маленьку, але частинку власного самовизначення, власної волі, включеної в надбання спільної праці. І тому кожен актор проекту стане добровільно слідувати виробленим правилам колективної роботи. Включається новий режим організованої складності – режим аутопоезису.
Термін «аутопоезис» (autopoiesis) походить від грец. слів autos — і роiеin — побудова чи відтворення. Вибір саме цього грецького слова, а не іншого , наприклад, майже подібного англійського selfproduction дозволяє надати терміну властивість оператора (тобто «творця», що діє на смислове поле і володіє спектром власних значень організованої складності. В автопоетичній концепції момент та процес пізнання-дії виступає як наслідок програми самовідтворення циклічності. В результаті виникає самозамикання потоків описання складності форми будь-якої системи, чия поведінка включає в себе підтримку тієї ж самої форми. Відношення, які характеризують аутопоезис, є відношеннями виробництва складових частин заради відтворення змісту існування форми цілого. В свою чергу форма організації цілого визначає відповідність
викликам зовнішнього середовища, визначає відповідність своєму середовищу87. Після фази
автопоезійного усвідомлення та ідентифікації індивідуального «Я та Его» в колективному «Я» та колективному «Его» проектної команди формується новий рівень взаємодії акторів та нове розуміння цілей командної роботи. Автопоезис відтворює необхідний для результату паттерн (або код) організованої складності команди. Автопоезис основа процесу відтворення життя команди як «команди».
87 Черленяк І. Синергетичні моделі оптимізації системи державного управління : монографія. Ужгород : Ліра, 2010. 656 с.
329
результаті життя та діяльності команди накопичуються поступово та по наростаючій індивідуальні та колективні результати, що активно просувають проект. Менеджеру проекту слід підтримувати каскади ініціатив та активності: вчасно відбирати потоки ідей від винахідників та доводити до функціонерів операційної системи для матеріалізації, слідкувати за конструктивним змістом взаємних контактів між акторами трьох гравітаційних сфер. Необхідно слідкувати за формальним аспектом управління потоками: забезпечувати підготовку інформаційних довідок, звітів, по ходу проекту вносити позитив і діловий ритм в роботу нарад. При цьому ГМП і сам повинен почати функціонувати та взаємодіяти по-новому:
• шукати більш м'які формулювання для оцінки результатів товаришів;
• висловлювати довіру до позиції інших учасників;
•критикувати більш конструктивно;
• демонструвати прихильність домовленостям і командному духу.
На стадії узгодження правил ГMП починає активно навчати членів групи правилам планування, звітності, презентації, а всю команду – методам колективної роботи (мозкового штурму, декомпозиції, побудови «риби Ісікави» і т.п.). А в якийсь момент настає етап роботи команди в повну силу. Сигналом до того, що настала нова фаза, є відчуття стійкості інтересу до швидкого вирішення завдань проектного етапу і ділової легкості, з якою починають проходити наради. Їх робочий ритм дозволяє оперативно виявляти і вирішувати проблеми, конструктивно сперечатися, не доводячи полеміку до конфліктів. Напруги всередині команди у цей час не відчувається. Цьому періоду властиві такі нюанси:
330
Поведінка учасників з стійким невеликим позитивним забарвленням.
Плани своєчасно коригуються, іноді з випередженням графіка видачі результатів.
Менеджеру проекту не доводиться змушувати керівників ланок здавати звіти і презентувати їх всередині команди.
Члени команди підказують один одному, як вирішити те чи інше питання, проявляють готовність у вільний час особисто підтримати товариша в досягненні результату.
Ми вище вже підкреслювали, що життя проекту складається із кількох стадій-етапів. Як правило, проектна команда як колектив акторів та комунікаторів розвивається впродовж п’яти організаційно дещо відмінних етапів . (Зародження. Становлення. Розвиток. Максимальна результативність. Підбиття підсумків та розподіл вигід і результатів.) Третій етап – це найбільш протяжний етап розвитку професіоналізму команди. Він потребує залучення та використання відповідних інструментів. Адже, коли становлення команди проекту відбулося, робота і вирішення завдань стали в новій реальності звичною справою, через деякий час часто виникає ефект «затухання» креативності команди. Особливо це трапляється в тривалих проектах і виражається провалами результативності, відходом з проекту деяких членів, спалахами конфліктів. Не допустити таку ситуацію можна, але не завжди вдається. Боротьба з викликами та загрозами такого роду вирішується ідеологією розвитку команди.
Генеральному менеджеру проекту необхідно передбачати план заходів з розвитку команди. Цей план служить модернізації групи в робочих умовах відповідно до планів проекту і непередбачених подій. Для цього зручно скористатися рекомендаціями керівництва
331
PMBOK 88. У розділі «Управління людськими ресурсами проекту» PMBOK докладно описаний організаційний процес «Розвиток команди проекту».
При розвитку команди проекту треба забезпечити такі ефекти:
поліпшення роботи в команді і загальних результатів проекту;