Материал: управління іноваціями загальне

0. Метод зниження ризику, який передбачає

систему відшкодування втрат страхувальниками при виникненні страхових

випадків із спеціальних страхових фондів, називається:

а) розподілом ризику між учасниками проекту;

б) резервуванням коштів на покриття непередбачених витрат;

в) нейтралізацією часткових ризиків;

г) зниженням ризику в плані фінансування.

Практичні завдання

0. Визначте коефіцієнт варіації за даним проектом.

2. Визначте найбільш ризикований проект, врахувавши середньоквадратичне відхилення.

0. Оцінити рівень ризику проекту і визначити дисперсію, середньоквадратичне відхилення та коефіцієнт варіації за такими даними:

Величина прибутку,	Імовірність
тис.грн.	одержання, %
2500	10
6000	20
10000	40
15000	20
20000	10

0. Портфель інвестора складається з цінних паперів, які мають такі характеристики:

0. акції яких інвесторів вкладення коштів є безризиковим? Як зміниться доходність вкладень, якщо середньоринкова ставка доходності по акціях зросте на 10%? Визначити  портфеля інвестицій.

306

Література

0. Васюренко О.В. Ризик як складова економічних процесів // Фінанси України. – 2005. № 7. С.68–74

0. Жихор О.Б., Балясна Ю.С. Управління фінансовими ризиками та методи їх нейтралізації на підприємстві.

2011. Режим доступу до ресурсу: http://fkd.org.ua/article/viewFile/28932/26011.

0. Управління інноваціями : навч. посібник /

О.І. Гуторов, Л.І. Михайлова, І.О. Шарко, С.Г. Турчіна, О.В. Киричок. – Вид. 2-ге, доп. – Харків: «Діса плюс», 2016. – 266 с.

0. Управління проектами: навч. посібн. / уклад.:

Л.Є. Довгань, Г.А.Мохонько, І.П. Малик. – К.: КПІ ім. Ігоря Сікорського, 2017. – 420 с.

0. Федишин І.Б. Управління інноваційними проектами

(опорнийконспектлекційдлястудентів

спеціальностей 8.03060102 «Менеджмент інноваційної діяльності», 8.18010012 «Управління інноваційною діяльністю» усіх форм навчання) / І.Б. Федишин. – Тернопіль, ТНТУ імені Івана Пулюя, 2015. – 151 с.

0. Черленяк І.І., Лукша О.В., Рябоконь П.А., Лукша Є.О. Менеджмент міжнародних проектів: навч.посіб. Ужгород: ПП «АУТДОР-ШАРК», 2015. 632 с.

307

Тема 10. Команда інноваційного проекту: формування, взаємодія, розвиток, культура, ефективність

10.1. Формування команди та організація взаємодії учасників проекту.

10.2. Етапи розвитку та механізми аутопоезису команди інноваційного проекту.

10.3. Інструменти розвитку команди інноваційного проекту.

10.4. Культурне середовище та організаційна культура як детермінанти успіху проекту.

10.1. Формування команди та організація взаємодії учасників проекту

Успішне формування організаційної структури, розробка змісту та етапів плану робіт, пошук смислового стрижня та творчої перспективи інноваційної ідеї, що має стати ядром інноваційного проекту, потребують

виявлення-залучення-обєднання кваліфікованих

людських ресурсів. Рівень компетентності та працездатності кожного фахівця, залученого до виконання проекту, є дуже важливими для успіху. Це лише необхідна, але ще не достатня умова успіху інноваційного проекту. Оскільки універсальних та невтомних фахівців на практиці завжди дуже мало, то багатогранний комплекс інноваційних робіт, зазвичай, виконує більша або менша група фахівців за певну кількість кроків.

Операційна система кожного масштабного виробництва передбачає потребу залучення чисельних груп працівників, що найчастіше структуруються в підгрупи. Розробка, планування та матеріальне виконання інноваційного проекту є особливим видом виробництва певного унікального за деякими параметрами продукту або продукції. Тому організаторам (замовникам) проекту завжди слід намагатися формувати групу фахівців, об’єднаних насамперед, тими спільними

308

інтересами, які випливають із творчого характеру проекту. Але реалії спектру можливостей, зусиль, мотивів та стимулів залучених персон виявляються в ході кроків виконання персоналом деталізованих завдань проекту. Ці завдання найчастіше персоналу не вдається «легко» виконати у заплановані терміни з достатньою якістю та мірою очікуваного замовниками проекту успіху. Це стосується як «новобранців», рекрутованих із різних фірм та не знайомих до того між собою, так і згрупованих у виконавці проекту членів персоналу вже певний час працюючого «великого» (базового) колективу.

Труднощі екзистенції та формування режиму максимальної віддачі фахівців у справу успіху проекту організатори намагаються долати шляхом формування такої особливої організаційної, психологічної та соціальної сутності, як команда. Команда  це і група фахівців (професіоналів), і група за спільними інтересами. Це також і особливий колектив акторів, що грають як індивідуально, так і колективно орієнтовані ролі одночасно.

0. управлінні інноваційними проектами особливо актуальною є проблема трансформації «просто» зацікавлених в успіху проекту індивідів та груп фахівців

0. команду проекту. Така трансформація відбувається не завжди легко, оскільки між системою «група» та системою «команда» є кілька рівнів відмінностей. По-перше, групи формуються та самоорганізуються,

насамперед, традиційним шляхом «силового притирання» характерів під примусом керівництва та

поступового «примирення» з розподілом ролей та функцій під контролем організатора групового виробництва завдяки впливу переважно фінансових важелів. Таким чином сформовані, мотивовані та стимульовані виробничі групи вже в індустріальну епоху стали традиційною схемою «розподілу та інтеграції праці». Вони довели свою ефективність при завданнях планомірного та ритмічного використання техніки. Але виробничі групи індустріального типу можуть бути

309

неефективними в умовах ризику та невизначеності. По-друге, групи створювати легше, оскільки після розподілу обов’язків-функцій-повноважень робота в групі не накладає додаткових вимог ні на керівника, ні на членів групи (кожен відповідає за свою сферу діяльності, а керівник відповідає за інтеграцію частин і загальний результат).

Формування команди повинно відбуватися не просто як механічний підбір фахівців, конкретний спектр спеціальностей яких визначається специфікою проекту. Формування команди – це мистецтво та

розрахунок організувати комплексну особисту зацікавленість кожного учасника на всіх етапах роботи. Формування команди інноваційного проекту- ще більш складне завдання для усіх зацікавлених в успіху проекту осіб. Формування команди інноваційного проекту – це управлінське мистецтво та адміністративний точний розрахунок розбудови бізнес-архітектури індивідуально-креативного та колективно-креативного виробництв. Команда інноваційного проекту має виникнути та самоорганізуватися не тільки як високо скоординована група. Високо скоординована група ще не завжди команда! Сукупність фахівців здатна перетворитись у щось системно та органічно інше, як група виконавців лише у процесі зміни режимів самоорганізації виконання завдань проекту. Самоорганізація тут означає, що кожне завдання інноваційного проекту колектив фахівців повинен виконувати як слідуючи вказівкам і очікуванням керівництва та замовників, так

0. внаслідок самостійної розробки змісту деталей завдання. Причому виявлення учасниками нового змісту деталей може давати поштовх зміні змісту завдання наступних етапів розробки проекту. Зміна режимів самоорганізації означає, що на різних етапах розв’язання проблем-викликів проекту самоорганізація акторів для вирішення деякого спеціального завдання відбувається навколо різних лідерів.

310

Перетворення групи на команду це «надзавдання» виробничого та психологічного змісту. Але не тільки. Щоб зрозуміти зміст «надзавдань» (або системотворчих

завдань) створення та відтворення команди інноваційного проекту треба з’ясувати, на що в кінцевому результаті спрямований інноваційний проект

0. науковому, діловому та еволюційно-цивілізаційному

вимірах. Це не зовсім просто, оскільки важкопорівнюваних видів інноваційних проектів значна кількість.

Важливою компонентою надзавдання учасників інноваційного проекту є вироблення ними у собі перманентної готовності до відкриття та освоєння «чогось нового». Але існує системна проблема «універсального» визначення міри нового, міри новизни та новаторства. Вона пов’язана із двоїстим характером продукування нового: неперервним і стрибкоподібним.

Образи інженерно-технічних систем досить повно визначені для більшості людей на основі досвіду взаємодії з ними у якості користувачів. Інженерно-технічні системи можна визначити так: інноваційні проекти, спрямовані на створення нових, більш складних та досконалих, технічних рішень: машин, механізмів, пристроїв, інструментів, приладів, споруд тощо.

Складність пізнання та складність дій змикаються

0. складності діяльності. Тому складність можна і треба зрозуміти на рівні універсальних абстрактних уявлень та вимірів аплікацій теорії пізнання, а можна і треба «освоювати» та розуміти на базі практики діяльності. Для початку «освоєння» різноманіття образів та вимірів складності візьмемо таку складну систему, як автомобіль. Майже кожна сучасна людина, наприклад, має уяву про автомобілі та еволюцію їх модельного ряду. І майже кожен здатен висловити судження (переконання), що автомобілі марки «Мерседес-Бенц» чи марки «Тойота» з десятиріччя в десятиріччя стають все складнішими та досконалішими. (Правда, критерії

311

досконалості дещо змінюються). Одночасно слід зауважити, що зростає і складність системи організації виробництва автомобілів різних марок. Зростає складність завдань та розподілу завдань серед виконавців етапів: розробка – випробування – серійне

виробництво. Зростає рівень складності стосунківфункційповноваженьвідповідальності між учасниками виробництва результатів етапів. Створення та (або) руйнування складності (комплексіті) є засобом, метою та результатом діяльності людей, зайнятих виробництвом все більш досконалих автомобілів.

0. наведеного прикладу робимо висновок, що з метою розуміння суті новаторства як ядра інноваційного проекту головним організаторам та адміністраторам проекту необхідно уяснити природу основного партнера-конкурента команди – природу феномену складності проекту. Точніше, виробити розуміння граней (спектру) складності тих феноменів, на яких буде базуватися ефект проекту. Без такого прояснення дуже важко сформувати результативну команду інноваційного проекту.

Відразу наголосимо, що загального універсального визначення та описання концепту «складність» не існує. Та і не може існувати. Але зусиллями фахівців різних наук: математиків, фізиків, інженерів, архітекторів, кібернетиків, програмістів, менеджерів, біологів, соціологів та інших створені певні методи класифікації типів та видів складності. Узагальнення цих методів відбулося в такій науці, як системологія. Але на відміну від біології, де складність множини царств, типів, видів та класів живих організмів досліджує систематика, системологія оперує, насамперед, класами систем. Найбільш часто використовується підхід, в якому услід за засновником управлінської кібернетики Стаффордом Біром системи поділяються на два типи складності:

1) за складністю структури; 2) за складністю функціонування. За складністю структури С.Бір розділив усі системи на три класи: 1) прості динамічні

312

системи; 2) складні системи, які піддаються описанню;

0. дуже складні системи. За складністю функціонування

С.Бір виділив два класи: 1) детерміновані;

0. імовірнісні79.

Системологія пропонує розділяти системи на класи на основі концепту-алгоритму «база класифікації». Доведено, що баз класифікації може бути більше, як одна. Кожна з баз класифікації та генеровані ними типи класів систем мають об’єктивну цінність при правильному логічно несуперечливому виборі бази класифікації. Якщо базою класифікації вибрати такі два параметри як частка природнього та частка «рукотворного та умоглядного» в системі, то виділяються три класи: природні системи, штучні системи, змішані системи.

Якщо базою класифікації вибрати параметр визначеність-невизначеність кроків розвитку станів системи, то системи поділяються на детерміновані та не- детерміновані. Якщо базою класифікації вибрати ритм та форму зміни станів складових системи, то системи поділяються на динамічні, стаціонарні та статичні.