зниження плинності персоналу в проекті;
підвищення компетентності учасників;
посилення мотивації членів команди.
При розробці планів етапів розвитку команді проекту необхідно аналізувати місце розвитку команди
блоці управління людськими ресурсами проекту, основні входи і виходи процесу. Розвиток колективу слід здійснювати за різними напрямами із застосуванням різних способів, в тому числі і неформальних. Іноді добре допомагають спільні розваги та діяльнісні ігри в таких формах, як спільний заміський відпочинок або тренінг командо-утворення на природі. Можуть бути результативними такі заходи, як перегляд науково-
популярних, документальних, художніх або публіцистичних фільмів релевантних до мотивацій або цінностей проекту. Доречними бувають для підвищення рівня індивідуального загального розвитку відрядження керівників ланок проекту в інші компанії, які здійснюють аналогічні проекти і т.п.
Проте, основний акцент повинен ставитися на формальних процедурах розвитку команди та підтримання обстановки аутопоезису команди. Запуск процедур розвитку повинен ґрунтуватися на самоаналізі членів групи з приводу накопичених дисфункцій і зниження функціональної продуктивності. Також слід перманентно оцінювати стан джерел відтворення аутопоезису командного духу та мотивів інтересу до
командної роботи. Для цього доцільно провести
Даве В.,Кестел Д.. Руководство к своду знаний по управлению проектами
(Руководство PMBOK). 5-е изд. Кестел. Atlanta: Project Management Institute, 2013. 614 с.
332
поступово кілька нарад на цю тему. В ході нарад ГMП може ініціювати полеміку з приводу внутрішніх проблем, дати висловитися членам команди на предмет їх очікувань і, можливо, розчарувань. Іншими словами, для планування розвитку команди потрібні погляд зсередини колективу на свою власну роботу, життя, взаємодію і культуру.
Крім розвитку ГМП навичок співробітників, їх технічних компетенцій, велике значення має підвищення якості загального дружнього клімату в команді і постійний взаємний пошук поліпшення підходів та методів вирішення завдань. Для цього зазвичай ГМП повинен стимулювати вищий рівень комунікаційної взаємодії між членами з новими параметрами чіткості, своєчасності і результативності.
Для вирішення завдання розвитку команди доцільно застосовувати такі прості інструменти:
1. Розвиток навичок міжособистісного спілкування.
Навчання членів команди прийняттю раціонально обґрунтованих рішень в проблемних та спірних ситуаціях .
Набір заходів із зміцнення бази аутопоезису командної свідомості.
Розвиток основних правил поведінки учасників в конфліктогенних ситуаціях.
Зближення-віддалення розміщення (в залежності від змісту психологічних викликів) членів (можливо, тимчасове в критичні моменти).
Формальні, церемоніальні, фінансові методи визнання заслуг як в оперативному, так і тактичному вимірах.
Застосування інструментів оцінки персоналу як в оперативному, так і тактичному вимірах.
Науково-методологічні дискусії як в межах ядра проекту, так і спільні техніко-технологічні
333
наради акторів ядра проекту з акторами виробничої периферії.
Навчання, семінари, обговорення проблемних моментів розробки та виконання проекту з акторами команди можуть орієнтовно проводитися за тими ж
організаційно-управлінськими прийомами та регламентами, що і результативні процедури навчання персоналу в провідних фірмах галузі. Але треба звернути увагу на адаптивність змісту до особливостей цілей проекту. Розвиток фахових компетенцій і навчання співробітників доцільно проводити відповідно до плану управління персоналом в проекті. Не заплановане попередньо навчання відбувається з урахуванням результатів спостереження, аналізу та оцінки поточного виконання проекту, які здійснюються під час процесів контрольних заходів з управління командою проекту.
Інформаційні технології можуть бути дуже
результативним інструментом координації та стимулювання розвитку команди, якщо ГМП правильно розуміє місце цих технологій у спектрі впливу на команду. Інформаційні технології не виправдовують пов’язаних з ними очікувань, якщо вони стають самоціллю. Електронна пошта, електронні та відеонаради, програмне забезпечення групової взаємодії
інші технології автоматично не залучають людей до результативних змістовних комунікацій. Перш за все слід налагодити особисті зв’язки, і лише за цієї умови інформаційні технології можуть сприяти подальшому удосконаленню мереж комунікацій що підтримують аутопоезис команди проекту. З самого початку виконання проекту необхідно створити основу формування мереж комунікацій: надати співробітникам сучасні засоби комунікації (телефони, факси, довідники, бази даних, ін.). Додатково слід організувати стартові семінари, під час яких всі основні учасники будуть особисто знайомитись та учитися взаємодіяти один з одним. В такий спосіб буде створена основна технічна та міжособистісна інфраструктура. Після цього буде
334
значно легше зрозуміти, які додаткові, більш технічно складні рішення необхідно приймати та впроваджувати.
При рекрутуванні у команду проекту усі кандидати підлягають попередньому оцінюванню. Керівник проекту часто спирається насамперед на ті оцінки досвіду співробітників і оціночні відомості про компетенції та психологічні якості, що були виконані службою персоналу на основі дослідження сфери основного функціонування претендентів. Але уже у процесі проектної діяльності може знадобитися додаткова оцінка, яка в поточному режимі допомагає ГМП і команді зрозуміти, яких і кому компетенцій та рольових позицій не вистачає. Виявити, кому необхідно набути нових навичок, знань і вмінь, щоб процес розробки або реалізації не пробуксовував внаслідок наявності «слабкої ланки» .
Ці інструменти допомагають проект-менеджеру оцінити, чим прагнуть опанувати самі учасники і в чому їх комунікаційні, особистісні, ділові упущення. Менеджер повинен побачити, наскільки наміри співробітників і їх недоліки дійсно знаходяться в зоні потреб проекту. Вироблена на основі оцінки модифікація стереотипів сприйняття, способів обробки і організації інформації, навичок вироблення рішень вельми корисна для нових досягнень і мікроклімату команди.
Динаміка розвитку рольових композицій команди інноваційного проекту підпорядковується і соціально-психологічним закономірностям поведінки малої групи, і діалектиці розвитку композиції малих автономних груп. Їх слід не тільки враховувати при створенні команди і забезпеченні її продуктивної роботи, але і спрямовувати перебіг процесів у потрібне русло. Інакше проявляються ризики згасання інтересу до цілей та надбань, а також виникнення деструктивних подій. Керівник проекту,
координаційна група проекту за допомоги
співробітників служби персоналу зобов'язані передбачати падіння рівня аутопоезійно-командної
335
продуктивності та виробничої результативності акторів команди. Керівник та координаційна група проекту, використовуючи всю гаму засобів розвитку колективу і його членів, повинна домагатися тримати команду як цільну аутопоезійну форму. Але не треба забувати і про якості та настрій акторів команди кожного індивідуально як генераторів відношень та цінностей в межах параметрів відповідності місії, цілям та критеріям ефективності проекту89. Для успіху ГМП та координаційної групи на цьому шляху необхідно формувати відповідну організаційну культуру та відповідне культурне середовище проекту.
Команда проекту дуже рідко працює в незмінних ідеальних (тепличних) умовах. Навіть при ідеальному забезпеченні проекту всіма затребуваними ядром проекту ресурсами, команда відчуває бурхливий вплив реального соціально-економічного та соціокультурного оточення. Для успішної реалізації проектів усіх типів завжди необхідно визначити і врахувати будь-яку можливу конструктивну або деструктивну дію щодо проекту та його релевантного оточення. Але найбільшу нестійкість та турбуленцію мають інноваційні проекти. Проект розвивається як відкрита система. Відносини між проектом і середовищами не завжди дають змогу провести чітку межу між ними. Як правило, до факторів найближчого оточення проекту належать сфери
фінансів, збуту, виробництва, матеріального забезпечення, інфраструктури. Також сюди віднесемо й інститути представництва та керівництва замовника, оскільки саме замовник визначає цілі та основні вимоги щодо проекту, його реалізації та методів управління.
Інноваційний проект реалізується зазвичай у
конкретному «власному» організаційному та
89 Динамика развития проектной команды. URL: http://projectimo.ru /komanda-i-motivaciya /razvitie-komandy-proekta.html
336
комунікаційному середовищі. Проте, для забезпечення успіху варто враховувати такі основні зовнішні фактори, в яких він реалізується:
Політичні (політична стабільність, підтримка проекту урядом, участь у союзах країн, відсутність чи присутність військово-політичного чи економічного тиску з боку міжнародних організацій та сусідніх держав);
Економічні (структура національного господарства; види відповідальності та майнові права, в тому числі на землю; тарифи та податки; страхові гарантії; рівень інфляції та стабільність валюти; розвиненість банківської системи; джерела інвестицій і капітальних вкладень; ступінь свободи підприємництва
господарської самостійності; розвиненість ринкової інфраструктури; рівень цін; стан ринків збуту, інвестицій, засобів виробництва, сировини та продуктів, робочої сили та ін.).
Соціальні (умови та рівень життя; рівень освіти; свобода переміщення у межах країни і за кордон; адекватність трудового законодавства суспільним змінам; можливість страйків; охорона здоров'я та медицина; умови відпочинку; громадські організації; засоби масової інформації; ставлення місцевого населення до проекту).
Правові (справедливість судочинства, права людини; права підприємництва; права власності; закони та нормативні акти про надання гарантій і пільг).
Науково-технічні (рівень розвитку фундаментальних і прикладних наук, інформаційних технологій та комп'ютеризації, промислових і
виробничих технологій; стан енергетичних і транспортних систем; зв'язок; комунікації).
Культурологічні (рівень освіченості; історія; культурні традиції; релігія; культурні потреби життєзабезпечення; праця; відпочинок; спорт; рівень вимог до якості результатів та умов праці).
337
Природні та екологічні (природно-кліматичні умови: температура, опади, вологість, вітри, висота над рівнем моря, ландшафт і топографія; природні ресурси; розташування та зв'язок з транспортними мережами; стандарти з якості повітряного простору, водних джерел та ґрунтового покриття; санітарні вимоги до навколишнього середовища; законодавство із захисту довкілля; характеристика тенденцій та стану екологічних систем: повітря, води, ґрунту).
Інфраструктурні (засоби транспорту, зв'язку та комунікацій, перевезення вантажів; мережі ЕОМ та інформаційні системи; енергозабезпечення; комунальні служби; сировина та послуги; збутова мережа; логістика;
матеріально-технічне постачання; промислова інфраструктура; обслуговуючі системи та ін.).
Ідеологічні та пізнавальні домінанти цивілізаційного етапу або технологічного етапу.
Внутрішнє середовище проекту має сприймати
позитивні для успіху конструктивні сигнали та опиратися деструктивним впливам. Якість
внутрішнього середовище проекту має першорядне значення для його успішної реалізації, оскільки саме внутрішні фактори сприяють чи навпаки – заважають фокусуванню зусиль фахівців-акторів на досягненні цілей проекту. Частину внутрішніх факторів ми завжди можемо розглядати як рамкові, частину як прямі стимули та мотиви стимулювання активності членів команди. Назвемо найбільш значущі з них:
економічні (пов'язані з кошторисом і бюджетом проекту, цінами, податками та тарифами, ризиком і страхуванням, стимулами, пільгами та іншими економічними факторами, що діють всередині проекту та визначають його основні вартісні характеристики);
соціальні (характеризуються забезпеченням стандартних умов життя для учасників проекту, рівнем заробітної плати, наявністю комунальних послуг, наданням соціальних умов (школи, дитячі садки, медобслуговування, умови для відпочинку та ін.; умови
338
праці і техніки безпеки, страхування та соціальне забезпечення тощо);
• стиль керівництва проекту (визначає психологічний клімат та атмосферу в команді проекту, впливає на її творчу активність і працездатність);
організація, архітектура та інженерія проекту (визначає співвідношення між основними учасниками проекту, розподіл ресурсів, прав, відповідальності та обов'язків, а також впливає на успіх здійснення задуму. Команда проекту є одночасно і "інтелектом", і двигуном,
колективним організатором, виконавчим органом, від якого залежать прогрес та успіх);
культурне середовище проекту;
методи та засоби комунікації (визначають повноту, вірогідність та оперативність обміну інформацією між зацікавленими учасниками проекту. Це, по суті, нервова система проекту, від ступеня досконалості якої залежить його успіх).
Культурне середовище грає двоїсту роль: як рамковий фактор аутопоезису команди і як прямий
чинник ефективності ділових комунікацій. Багатогранність феномену культури є визначальним для розуміння сутності культурного середовища проекту та можливості його формалізації. Культуру слід розглядати в аспектах явища та сутності. Культуру дуже важко
формалізувати, проте можна аналізувати та прогнозувати її прояви в певній ситуації, у певному процесі.
Для успіху інноваційного проекту важливими, зокрема, є культура мислення, культура праці, культура спілкування, культура комунікації. З позицій системного підходу проект можна презентувати як систему, в якій елементи та підсистеми елементів взаємодіють з метою вирішення проблемної ситуації за рахунок інтересів одержання і подальшого корисного (вигідного) використання продукту проекту. З позиції системології відкритих систем проект можна уявити як комплекс взаємодіючих середовищ, які дозволяють безперервно
339
постачати розвиток системи проекту необхідними наборами ресурсів та знань. Майже все, що пов'язане з культурою в проекті (як внутрішнє, так і зовнішнє оточення), визначається свідомо або несвідомо людьми. Але є колективні інформаційно-матеріальні стани, які трансформують та модифікують можливості та вибір людей.