Курсовая работа (т): Система антикризисного финансового управления на предприятии

Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать вывод о том, что возможность открытия процедуры банкротства в отношении ОАО «ВТЗ» в ближайшие 2 года значительно ниже порогового значения на протяжении всего исследуемого периода.

Таким образом, расчеты, сделанные на основании логит-моделей М.В. Евстропова, позволяют сделать вывод о том, что в ближайшие два года, т.е. в среднесрочной перспективе, ОАО «ВТЗ» не грозит открытие процедуры банкротства. Что касается вероятности банкротства предприятие в течение ближайших четырех лет, то в 2010 году она была выше пороговой, что свидетельствовало о реальном риске банкротства. Однако руководству предприятия удалось исправить такое положение, провести ряд мероприятий по выводу предприятия из кризисной ситуации. В результате чего, по состоянию на конец 2011 и 2012 гг. вероятность открытия процедуры банкротства снизилась до уровня ниже порога отсечения.

Подводя итог, необходимо отметить, что проведенный анализ финансового состояния ОАО «ВТЗ», а также оценка вероятности наступления банкротства данного предприятия показали планомерное улучшение показателей финансово-хозяйственной деятельности. Данное обстоятельство свидетельствует о том, что, несмотря на кризисную ситуацию, сложившуюся в России в 2008-2009 гг., предприятие обладает значительным производственно-техническим потенциалом и накопленным опытом и продолжает усиливать свои позиции как на российском, так и на зарубежных рынках. Однако финансовое положение ОАО «ВТЗ» нельзя назвать абсолютно устойчивым, поскольку был выявлен ряд проблем, требующих решения. В частности ОАО «ВТЗ» имеет нарушения платёжеспособности и финансовой устойчивости, что характеризуется рядом исследовавшихся показателей. Таким образом, руководство предприятия нуждается в предложениях по совершенствованию системы антикризисного управления.

Глава 3. Антикризисные меры по финансовому оздоровлению ОАО «Волжский трубный завод»

.1 Мероприятия по финансовому оздоровлению предприятия ОАО «Волжский трубный завод»

На основании проведенного анализа, можно сказать, что ОАО «ВТЗ» характеризуется высокой степенью стабильности, надежности, привлекательности для поставщиков и покупателей. Грамотная финансовая политика руководства предприятия обеспечила безболезненное прохождение острой фазы финансового кризиса, и помогла удержать лидирующие позиции в металлургической отрасли России. Но, не смотря на общую положительную оценку деятельности предприятия необходимо внести ряд предложений по совершенствованию системы антикризисного управления.

Прежде всего, по результатам проведенного анализа финансового состояния, можно порекомендовать ряд мер по повышению финансовой устойчивости и ликвидности в условиях кризиса. Важнейшей формой управления финансами предприятия должны стать решения, суть которых сводится к формированию достаточных для развития предприятия финансовых ресурсов, использованию новых финансовых инструментов, позволяющих решать ключевые проблемы финансов: платежеспособность, ликвидность, доходность и оптимальное соотношение собственных и заемных источников финансирования. В целом мероприятия по выходу из кризиса можно представить следующим образом. Во-первых, в период финансовой неустойчивости нехватки ликвидности перед предприятием ставится решение следующих задач:

определение факторов, вызвавших кризисную ситуацию (внешние или внутренние), а также признаков, свидетельствующих о возникновении кризиса;

определение стратегических действий и необходимость масштаба их введения;

разработка и предоставление на утверждение Совета директоров предприятия плана мероприятий по антикризисному управлению;

назначение ответственных за исполнение мероприятий, координация взаимодействия подразделений-исполнителей;

информирование Совета директоров предприятия о результатах мероприятий и изменениях контрольных показателей (финансовой устойчивости, ликвидности, деловой активности, рентабельности и т.д.);

определение момента выхода из кризиса и план возврата к обычному режиму работы;

анализ произошедших событий, выводы об эффективности предпринятых мер и о том, насколько можно избежать повторения такого кризиса;

принятие решения по вопросам обеспечения общественности необходимой информацией (либо ограничениях на распространение сведений определенного характера).

При этом в порядке общей координации действий, должны осуществляться:

разработка, предоставление на рассмотрение и утверждение Правлением предложений и вариантов плана необходимых мероприятий;

доведение до ответственных исполнителей принятых решений и планов.

Во-вторых, руководству предприятия можно предложить провести некоторые мероприятия по повышению платежеспособности и финансовой устойчивости.

Поскольку анализ коэффициентов финансовой устойчивости показал высокую зависимость предприятия от заемных источников финансирования, то необходимо разработать такие меры, которые позволят снизить потребность, в таких источниках и увеличить собственные оборотные средства. Для этого нужно нарастить собственный капитал предприятия. Увеличение капитала предприятии происходит за счет нераспределенной прибыли, что свидетельствует о необходимости увеличения показателя чистой прибыли, путем снижения затрат.

Одним из возможных вариантов снижения затрат предприятия может быть вывод в отдельную структуру, к примеру, бухгалтерской службы. Иными словами минимизации непрофильных затрат можно добиться передав бухгалтерские услуги на аутсорсинг. В стратегическом плане использование аутсорсинга позволит ОАО «ВТЗ» сконцентрироваться на профильном бизнесе без отвлечения ресурсов на бухгалтерию. Но искать компанию - аутсорсера нет необходимости, т.к. бухгалтерская служба предприятия обладает необходимой технической поддержкой, а также достаточно компетентна и квалифицирована. Вывод бухгалтерской службы в самостоятельную структуру, позволит избежать рисков, которые могли бы появиться при сотрудничестве со сторонней организацией, а также позволит вновь созданной структуре, предоставлять бухгалтерские услуги не только головной - материнской компании, но и сторонним организациям, что может повлечь появление дополнительных рабочих мест.

Анализ ликвидности показал низкий уровень быстрой и абсолютной ликвидности. Это значит, что на предприятии необходимо наладить процесс по определению оптимального уровня денежных средств, то есть необходимо поддерживать достаточно высокий уровень ликвидности, но в то же время учитывать, что свободные денежные средства (неинвестированные) практически не приносят доход. Поэтому необходимо соблюдать следующие требования:

1. Необходим базовый запас денежных средств для выполнения текущих расходов.

. Необходимы определенные денежные средства для покрытия непредвиденных расходов.

. Целесообразно иметь определенную величину свободных денежных средств для обеспечения возможного или прогнозируемого расширения деятельности.

Анализ структуры баланса (Приложение В), в частности структуры оборотных активов, выявил, что в оборотных средствах предприятия основную долю занимает дебиторская задолженность, кроме того наблюдается ее рост на протяжении всего исследуемого периода. Дебиторская задолженность - это отвлечение хозяйственных средств из оборота, поэтому предприятию важно не допустить дальнейшего роста доли дебиторской задолженности в общем объеме оборотных активов предприятия. Также из анализа структуры баланса видно, что дебиторская задолженность значительно превышает кредиторскую, при этом период оборота кредиторской задолженности меньше, чем период оборота дебиторской. Данное обстоятельство свидетельствует о том, что у предприятия увеличивается потребность в оборотных средствах для обеспечения текущей производственно-хозяйственной деятельности, и появляется риск несвоевременных расчетов с поставщиками и подрядчиками.

Поскольку увеличение доли дебиторской задолженности может повлечь за собой снижение всех финансовых показателей, замедление оборота ресурсов, простои вследствие не внутренних проблем, а внешних, снижение возможности оплачивать свои обязательства перед кредиторами, то в связи с этим необходимо предложить ОАО «ВТЗ» ряд мер по улучшению управления оборотным капиталом, а именно: сокращение дебиторской задолженности (возвращение средств в оборот).

Для того чтобы качественно управлять процессом изменения дебиторской задолженности необходимо:

. Контролировать состояние расчетов с покупателями и отсроченным (просроченным) платежам. Здесь большое значение имеет отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах.

Отбор осуществляется с помощью неформальных критериев: соблюдение платежной дисциплины в прошлом, прогнозные финансовые возможности покупателя по оплате запрашиваемого им объема товаров, уровень текущей платежеспособности, уровень финансовой устойчивости, экономические и финансовые условия предприятия-покупателя (затоваренность, степень нуждаемости в денежной наличности и т. д.). Необходимая информация может быть получена из публикуемой финансовой отчетности, от специализированных информационных агентств, из неформальных источников.

. По возможности ориентироваться на большее количество покупателей в целях уменьшения риска неуплаты одним или несколькими крупными покупателями.

. Следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности: значительное превышение дебиторской над кредиторской задолженностью создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дорогостоящих кредитов банков и займов.

Наиболее употребительными способами воздействия на дебиторов с целью погашения задолженности является направление писем, телефонные звонки, персональные визиты, продажа задолженности специальным организациям, обращение в суд.

. Использовать способ предоставления скидок при досрочной оплате.

. Применение факторинга для управления дебиторской задолженностью.

Таким образом, на основании исследования финансового состояния организации и положения предприятия на рынке был предложен ряд мероприятий по финансовому оздоровлению анализируемого предприятия ОАО «ВТЗ». Далее оценим влияние предложенных мероприятий на финансовое состояние предприятия.

3.2 Экономическое обоснование мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия

В качестве одного из возможных способов снижения затрат предприятия был предложен вывод бухгалтерской службы предприятия, в частности аутсорсинг расчета заработной платы. Расчет заработной платы, а также налогов и обязательных отчислений является одной из наиболее сложных процедур бухгалтерского и налогового учета для многих российских и международных компаний. Качество и своевременность производимых расчетов, вместе с обеспечением сохранности и конфиденциальности данных, имеют критическое значение для эффективного управления кадровыми и финансовыми процессами и повышения эффективности бизнеса любой компании. Именно поэтому, расчет заработной платы, как достаточно сложный и трудоемкий процесс, является наиболее ярким примером неключевых бизнес-функций, передаваемых на аутсорсинг.

В связи с данным предложением возникает необходимость расчета экономической выгоды от его внедрения. Чтобы оценить окупаемость и определить, какие средства компания экономит при аутсорсинге, необходимо сравнить совокупную стоимость аутсорсинга с полной стоимостью содержания сотрудников, занимающихся расчетом заработной платы в штате компании. Кроме того, необходимо учитывать, что аутсорсинг предоставляет заказчику ряд дополнительных преимуществ, связанных с минимизацией рисков и сокращением различных HR-издержек.

Для начала рассчитаем полную стоимость содержания сотрудников. В рассматриваемый показатель входят не только расходы на оплату труда сотрудников, занятых расчетом заработной платы, но и стоимость содержания их рабочих мест. Общая стоимость накладных расходов содержания штатной единицы в финансовой службе предприятия как минимум на 30% превышает месячный оклад сотрудника и включает налоговые отчисления, оплату связи, а также организацию рабочего места сотрудника (в последней величине учитывается стоимость компьютера, программное обеспечение, его поддержка и обслуживание) и пр. Также в расчет следует включить и стоимость периодического обучения сотрудника, что обусловлено не только целями повышения квалификации, но и постоянными изменениями трудового законодательства.

По состоянию на конец 2012 года средняя списочная численность работников ОАО «ВТЗ» составляет 12 566 человек по данным годового отчета. Максимальная нагрузка на одного расчетчика заработной платы составляет 500-700 сотрудников компаний в зависимости от его квалификации и сложности расчета. Таким образом, количество расчетчиков на предприятии 21 человек. Расчет стоимости содержания данных сотрудников представлен в таблице 12.

Таблица 12. Стоимость годового содержания сотрудников занятых расчетом заработной платы

Далее рассчитаем стоимость использования аутсорсинга, которая складывается из двух основных величин: базового и дополнительного пакетов услуг. Стоимость базового пакета услуг включает полный комплекс работ по расчету заработной платы, в том числе всех необходимых учетных и налоговых документов, а также создание аналитических отчетов. Ставка комплекса базовых услуг в расчете на одного сотрудника составляет 80 рублей в месяц для такого крупного предприятия как ОАО «ВТЗ». Стоимость дополнительных сервисов (в частности, консультации, расширенные аналитические отчеты и т.п.) обычно не превышает 5% месячного базового контракта. Расчет стоимости использования таких услуг представлен в таблице 13.