Дипломная работа: Рекрутинг персонала в стратегии развития организации

Скачать

Заказать новую работу

Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
30
организации сегмента рынка трудовых ресурсов и подход к выбору
приоритетных для конкретной организации методов привлечения персонала
[1, стр.352 – 364].
Первый подход ориентирован на массовое использование внештатных
сотрудников. И для его реализации существует 3 варианта:
1) замещение большинства рабочих мест на условиях аутстаффинга
(заимствованное от англ. слова «outstaffing»), которое подразумевает
под собой привлечение сотрудников, которые являются работниками
рекрутингового агентства, для исполнения определенных
обязанностей в течение определенного времени. Сегодня многие
рекрутинговые агентства предлагают такой вид кадровых услуг.
Например, «ГрузStaff», «Leader Team», «Кристанваль», «Global Staff
Resource», «ANCOR» и т.п. Данные маркетинговых исследований
показывают, что выведенных за штат с помощью аутстаффинга,
составляют 46% - административный персонал, 24% - финансовые
менеджеры, 14% - IT-сотрудники и лишь 6% составляют рабочие. С
начала 2016 года данную услугу могут предоставлять только частные
и государственные агентства занятости, которые имеют
соответствующую аккредитацию. Также такие агентства должны
иметь уставной капитал в размере не менее 1 млн рублей и не иметь
долгов по налоговым выплатам. Например, в большинстве фирм ЕС,
которые специализируются в области разработки проектной
документации для промышленного строительства, имеют в штате не
более 10 человек. В их состав входит собственник фирмы, бухгалтер
и технический персонал. Остальной персонал для выполнения
работы привлекается на определенные проекты на условиях
аутстаффинга. Такой вид кадровой службы значительно упрощает
работу кадровой службы организации, так как рекрутинговая
компания перенимает на себя ряд функций: 1) оформление трудового
договора, оформление и ведение документации и финансовой
31
отчетности, а также расчет и начисление заработной платы,
социально-экономической поддержки, налоговых платежей и
компенсаций. При получении такой услуги организация не несет
юридической ответственности за соблюдением условий найма и
увольнения сотрудников, что значительно упрощает работу при
нестабильном объеме работы. К сожалению, такой вид кадровых
услуг имеет ряд недостатков, а именно: угроза информационной
безопасности со стороны таких сотрудников и небольшая
вероятность сохранения корпоративного духа.
2) замещение рабочих мест на вторичном найме. Такой вариант все
чаще встречается на практике при найме персонала. Он заключается
в том, что изначально кандидат интервьюируется на одну должность,
однако в ходе собеседований или отборочных этапов рукрутер
понимает, что такой кандидат больше соответствует другой
должности. И в таком случае кандидата могут вторично
проинтервьюировать на другую вакансию. Иными словами такой
вариант называют «мультиплейсмент» (от английского «multi
placement»).
3) замещение строго определенных категорий рабочих мест
внештатными сотрудниками в исключительных случаях. Данный
вариант прямо противоположен первому подходу. Преимущество
использования штатных сотрудников позволяет руководителю
решать задачи, которые имеют более высокую степень приоритета в
системе HR-менеджмента. Такой вариант подходит организациям,
стратегически ориентированным на доктрину развития
человеческого капитала.
Второй подход ориентирован на выбор приоритетного для конкретной
организации сегменты рынка трудовых ресурсов. Именно от верного решения
зависит объем будущих затрат и эффективность рассматриваемой подсистемы.
И для его реализации существует 3 варианта:
32
1) приоритет на привлечение высококвалифицированных специалистов
с практическим опытом работы. У данного варианта существует
большой ряд преимуществ, главным из которых является
обеспечение высокого качества труда за счет опыта и
профессионализма таких специалистов. Также преимуществами
является отсутствие финансовых и временных затрат на обучение или
дополнительную подготовку нанятых сотрудников. Такой вариант
вполне целесообразен в тех случаях, когда требуется срочное
замещение вакантного рабочего места. Однако при таком количестве
преимуществ есть и недостатки, такие, как невозможность
формирования корпоративного духа, так как в основном
специалистами являются люди зрелого возраста и плохо поддаются
адаптации в коллективе, а также освоению технологий производства
или реализации конкретных продуктов.
2) приоритет на молодых специалистов, то есть выпускников вузов,
колледжей, училищ и т.п. Данный вариант полностью
противопоставлен первому варианту. Здесь главными
преимуществами является возможность формирования в молодых
специалистах корпоративного духа, возможность воспитания в нем
лояльного и преданного сотрудника. А также такие сотрудники более
замотивированные в качеством выполнении работы. Такие
специалисты являются как «пластилином», из которого можно
«вылепить» компетентного специалиста. Однако, как и у всех
вариантов, есть недостаток, который заключается почти всегда в
отсутствии практического опыта, который подразумевает под собой
финансовые и временные затраты.
3) приоритет на выпускников средней общеобразовательной школы.
Главным преимуществом такого варианта является то, что он
доступен для любой организации вне зависимости от
территориального расположения, имиджа или численности
33
персонала. В таком варианте – низкий уровень затрат на оплату труда
таких неквалифицированных молодых сотрудников. Этот вариант
подобен второму варианту, так как есть возможность формирования
в таких сотрудниках корпоративного духа и возможность воспитания
в них лояльных и преданных сотрудников. Значительный эффект
такие преимущества дадут в крупном бизнесе при наличии
собственных корпоративных учебных центров. Например,
корпорация «ЛУКОЙЛ» имеет собственный корпоративный учебный
центр в г.Тюмень, а «Сбербанк» имеет собственный корпоративный
университет в г.Москва. Недостатков выбора такого варианта
являются такой же, как и во втором варианте, то есть высокий
уровень затрат на обучение молодых специалистов, так как они не
имеют даже минимально необходимых профессиональных
теоретических знаний и практического опыта. К тому же, возраст
таких сотрудников превышает вероятность рисков неответственного
отношения к выполнению обязанностей.
Третий подход ориентирован на выбор для конкретной организации
методов привлечения персонала. При верном выборе работодатель может
отбирать кандидатов на конкурсной основе, то есть полностью отсекая
неподходящие кандидатуры. И для его реализации существует 6 вариантов:
1) приоритет на использование услуг муниципальной службы занятости
населения. Такие службы занятости находятся по всей России, что
позволяет легко воспользоваться ее услугами любой организации.
Работодатели, которые обратились в службу занятости, могут
получить следующие услуги: предоставление информации о
состоянии рынка труда и подбор персонала на замещение актуальных
вакансий, учитывая все требования работодателя (возраст, стаж,
образование, личностные качества, профессиональные компетенции
и т.п.). К сожалению, в таком варианте полное отсутствие гарантий
качества трудоустраиваемых сотрудников.
34
2) приоритет на использование рекрутинговых агентств. Данный
вариант является более успешным в крупных городах, так как они
обладают обширной базой данных и высококвалифицированными
специалистами. Чаще всего именно за высококвалифицированными
специалистами обычно обращаются организации к рекрутинговым
агентствам. Данный вариант является крайне затратным для
организаций. Но, несмотря на это, только в Москве находится более
1500 рекрутинговых агентств.
3) приоритет на стратегическое партнерство с профессиональными
образовательными учреждениями. Такой вариант позволяет отобрать
организациям из числа обучающихся студентов и в дальнейшем
подготовить их на основе индивидуальных учебных планов. Такие
студенты на момент еще обучения в профильном учреждении могут
заведомо познакомиться с будущим работодателем в момент
прохождения практики. Также студент может познакомиться с
руководителем и, возможно, будущими коллегами.
4) приоритет на использование рекомендаций со стороны собственных
сотрудников или бизнес-партнеров организации. Чаще всего такими
сотрудниками являются родители студентов и школьников-
выпускников, которые хотят «пристроить» своих детей рядом с собой.
Однако таких кандидатов всегда принимают на работу с
испытательным сроком. Выбора такого варианта позволяет с
уверенностью говорить о высокой лояльности и ответственности со
стороны молодых сотрудников, так как близкие им люди становятся
их гарантами. Недостатками такого выбора являются затраты на
обучение и вероятность создания неформальный групп внутри
организации, которые негативно на нее повлияют.
5) приоритет на использование объявлений о вакансиях организации.
Такой вариант является одним из самых популярных на сегодняшний
день, так как у него два главных преимущества – низкие затраты и
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/451

Смотрите также:

ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ДНС РИТЕЙЛ»
_archivetempпротивовоспалительные
- Обратный порядок следования фаз 4
- Сопротивление изоляции 25
!_Лабораторные_работы_1_сем_ОУТС
!Контрольная работа (задание)
!Фармакология препаратов для терапии заболеваний дыхательных путей
.Юридический позитивизм как теория права.