Дипломная работа: Разработка системы показателей оценки деятельности компании ООО БМ Инновация

Также существует множество недавних исследований в области систем показателей оценки деятельности компании. Например, Ракар А. в своей работе от 2004 года предложил набор показателей для оценки производственной системы. Он предлагает осуществлять контроль по следующим направлениямRakar, A., Zorzu,t S., & Jovan, V. (2004) Assesment of Production Performance by Means of KPI. Proceedings of the Control, 6-9.:

· безопасность и окружающая среда;

· производственная эффективность;

· качество;

· контроль плана производства;

· вопросы, связанные с персоналом.

При этом в его структуре безопасность и окружающая среда находятся на первом уровне, что говорит о первостепенности данных аспектов. На втором уровне находятся качество, производительность и контроль плана производства. Персонал находится на 3 уровне.

Саванг С. утверждает на основе проведенного исследования, что тремя наиболее важными показателя при оценке производственной компании являются продажи/рост продаж, качество товаров/услуг и время производства; для непроизводственных компаний - удовлетворенность клиентов, качество товаров/услуг и время обработки заказа Sawang, S. (2011). Key performance indicators for innovation implementation: Perception vs. actual usage. Asia Pacific Management Review, 16(1), 23-29..

Характерной особенностью исследований в области показателей оценки деятельности последних лет является то, что управление эффективностью теперь неразрывно связано с использованием машин, управлением базами данных и применением статистических и математических инструментов. Так, в своей работе Родригес Р. Р. Rodriguez, R.R. (2009). Quantitative Relationships between Key Performance Indicators for Supporting Decision-making Processes. Computers in Industry,60(2), 104-113. количественно исследовал причинно-следственные связи ключевых показателей эффективности с использование ПО. Автор предлагает проводить оценку деятельности по следующим аспектам компании: финансовый аспект, потребительский аспект, внутренние процессы, аспект роста и обучения. Внутри каждого аспекта Родригес Р. Р. предлагает перечень показателей. Важно отметить, что в финансовом аспекте меньше всего показателей, тогда как акцент делается на потребительском аспекте и аспекте роста и обучения Making Customers More Successful Is Key to Business Growth [New Research] // HubSpot URL: https://blog.hubspot.com/service/making-customers-more-successful (дата обращения: 23.02.2020).. Данный подход отражает приоритеты современного бизнеса: удовлетворенность потребителей и непрерывное обучение The Top 8 Learning & Development Priorities for 2020 // Udemy: global marketplace for learning and instruction URL: https://blog.udemy.com/the-top-8-learning-development-priorities-for-2020/ (дата обращения: 23.02.2020).. В своей работе Кагански С. предлагает использование Модели анализа предприятия для того, чтобы понять, какой набор показателей стоит выбрать для оценки деятельности и на чем стоит сфокусироваться Kaganski, S., Paavel, M., & Lavin, J. (2014). Selecting key performance indicators with support of enterprise analyze model. Paper presented at the Proceedings of the International Conference of DAAAM Baltic "Industrial Engineering",, 2014-January 97-102..

В 2016 году Кэнг Н. представил свою иерархическую структуру. Такая структура состоит из трех категорированных уровней Kang, N., Zhao, C., Li, J., & Horst, J. A. (2016). A hierarchical structure of key performance indicators for operation management and continuous improvement in production systems. International Journal of Production Research, 54(21), 6333-6350. doi:10.1080/00207543.2015.113608: прямые измерения или вспомогательные элементы, базовые KPI и комплексные KPI, как показано на рисунке 20.

Рисунок 20 Иерархическая категоризация KPI Кэнга Н. Kang, N., Zhao, C., Li, J., & Horst, J. A. (2016). A hierarchical structure of key performance indicators for operation management and continuous improvement in production systems. International Journal of Production Research, 54(21), 6333-6350. doi:10.1080/00207543.2015.113608

На уровне вспомогательных элементов измерения можно разделить на временные и количественные. В рамках временной группы будут проводиться измерения времени, связанные с производством и обслуживанием, с точки зрения машин, производственных заказов и рабочих. В количественной группе измерения связаны с количественным измерением производства и ее качеством. Для основных KPI атрибуты связаны с производством, качеством и обслуживанием. Эти KPI рассчитываются путем прямых измерений. Все они вносят вклад в комплексные KPI. Такая иерархическая структура явно указывает на причинно-следственные связи между различными уровнями KPI и вспомогательными элементами.

В 2018 году Анте Дж. было предложено KPI/KPR - дерево, построенное на основе производственной системы BOSH- Bosh production System (BPS), которая в свою очередь базируется на принципах бережливого производства Ante, G., Facchini, F., Mossa, G., & Digiesi, S. (2018). Developing a key performance indicators tree for lean and smart production systems. IFAC-PapersOnLine, 51(11), 13-18. doi:10.1016/j.ifacol.2018.08.22. Деревья KPI/KPR (где KPR - key performance results) используются для определения и установления приоритетности действий над количественными показателями. Пятиуровневая иерархическая структура индикаторов BPS названа деревьями KPR / KPI (см. Рис. 19).

Рисунок 21 KPI/KPR Tree Ante, G., Facchini, F., Mossa, G., & Digiesi, S. (2018). Developing a key performance indicators tree for lean and smart production systems. IFAC-PapersOnLine, 51(11), 13-18. doi:10.1016/j.ifacol.2018.08.22

На верхнем уровне значения «Вклад ценности», затем, по убыванию структуры - ключевые результаты эффективности (KPR), KPR потока создания ценности, KPI мониторинга и, наконец, KPI улучшения. На уровне KPR синтетические показатели производительности, такие как общая стоимость, служба доставки, качество - способствуют определению общей ценности данного потока создания ценности (продукта или области). Уровень потока создания ценности описывает агрегированные характеристики в каждом из полей стоимости, доставки и качества. Конкретный KPI для данной области системы цеха рассчитывается на уровне мониторинга. Детальное измерение элементарной производительности выполняется на так называемом уровне улучшения, где потери производительности могут быть идентифицированы и измерены, позволяя разработать надлежащие действия для повышения производительности.

2.2 Методология отбора наиболее подходящего подхода к структуре и составу показателей оценки деятельности ООО «БМ Инновация»

В систематическом обзоре предшествующих работ и практического опыта решения проблемы оценки деятельности организации на основе поиска по таким критериям как ключевые слова, типы источников, количество цитирований и годам выборки были выявлены подходы к составу и структуре системы показателей оценки деятельности организации. Для того, чтобы выбрать наиболее подходящий ООО «БМ Инновация» подход к структуре и составу показателей производится сравнительный анализ.

Цель сравнительного анализа подходов к структуре и составу показателей оценки деятельности компании - выбор структуры и состава показателей оценки деятельности ООО «БМ Инновация», который бы отвечал целям компании, требованиям учредителей и был разработан для не производственных компаний, потому как ООО «БМ Инновация» своей главной операционной функцией имеет Поставку продукции под торговой маркой ООО «БМ Инновация».

На ближайшие 3 года выделены следующие 4 цели компании:

1. Повышение выручки компании на 20% до начала 2022 года;

1. Повышение чистый прибыли компании до 25 млн. рублей к концу 2020 года;

2. Освоение сегмента судостроения и поставка продукции судостроительным предприятиям до конца 2021 года;

3. Увеличение объема поставок транспортным предприятиям на 15%.

В рамках исследования поставлены следующие задачи:

1. Обоснование выбранных для сравнительного анализа подходов к составу и структуре систем показателей оценки деятельности организации;

2. Определение и обоснование критериев сравнительного анализа;

3. Выбор наиболее отвечающей требованиям структуры и состава показателей оценки деятельности ООО «БМ Инновация».

2.3 Сравнительный анализ состава и структуры систем показателей оценки деятельности организации и выбор наиболее подходящей структуры

На основе отбора по критериям среди источников в базе научного цитирования, были выявлены следующие подходы к структуре и составу систем оценки деятельности организации: «Система SMART» - пирамида эффективности Кросса К. и Линча Р., Сбалансированная Система Показателей Нортона Д. и Каплана Р. и Сбалансированная система показателей Л. Мейселя. Также в работе рассматриваются современные подходы к структуре и составу систем оценки деятельности организации, такие как оценка производственной системы Ракара А., иерархическая структура Кэнга Н. и KPI/KPR - дерево, построенное на основе производственной системы BOSH- Bosh production System (BPS).

Согласно требованиям учредителей и на основе результатов диагностики внутренней среды и стратегических целей ООО «БМ Инновация» было выделены 4 группы показателей, по которым необходимо производить оценку деятельности ООО «БМ Инновация»: финансовые показатели, показатели внутренних бизнес-процессов, клиентские факторы, а также факторы человеческого капитала.

Оценка финансовых показателей необходима для удовлетворения интересов учредителей. У компании определены 4 цели на ближайшие 3 года, как упоминалось выше и две из них связаны с финансовыми результатами:

1. Повышение выручки компании на 20% до начала 2022 года;

2. Повышение чистый прибыли компании до 25 млн. рублей к концу 2020 года.

Кроме того, низкая ликвидность компании и отрицательная финансовая устойчивость также обосновывают необходимость контроля финансовых результатов ООО «БМ Инновация».

Низкая ликвидность компании и отрицательная финансовая устойчивость диктуют потребность контроля также внутренних бизнес-процессов. Необходима формализация бизнес-процессов операционной системы компании и увязка их с целями компании.

Оценка клиентских факторов обоснована характером создаваемой ООО «БМ Инновация» для клиента ценности. Как было показано выше в цепочке создания ценности и цикле создания ценности для клиента ООО «БМ Инновация» (Рис. 9 и Рис. 10) все основные бизнес-процессы компании связаны с коммуникацией с клиентами, то есть уровень сервиса ООО «БМ Инновация» и отлаженность бизнес-процессов обработки заказов напрямую влияют на удовлетворенность клиентов.

Человеческий потенциал компании важно оценивать в силу семейной специфики ООО «БМ Инновация» и совмещения специалистами функций различных функциональных зон, которые изначально не входят в специализацию сотрудника.

Таким образом, отбор подходящей структуры и состава системы оценки деятельности ООО «БМ Инновация» будет проводиться по 4 факторам, таким как финансовые показатели, показатели внутренних бизнес-процессов, клиентские факторы, а также факторы человеческого капитала. Подход доложен быть предназначен для оценки не только промышленных компании. Сравнительный анализ приведен в таблице 11.

Таблица 11

Сравнительный анализ подходов к структуре и составу системы показателей оценки деятельности компании

Так, состав показателей для оценки производственной системы Ракара и KPI/KPR - дерево, построенное на основе производственной системы BOSH- Bosh production System (BPS) и иерархическая структура Кэнга Н. исключаются из сравнительного анализа, поскольку предназначены для оценки деятельности промышленных компаний и не соответствуют главной операционной функции ООО «БМ Инновация».

Несмотря на то, что компания ООО «БМ Инновация» занимается производством проводов и кабелей, оценка деятельности завода - аутсорсера ООО «Рыбинсккабель» будет производиться по качеству продукции без контроля продуктивности производственных бизнес - процессов. Потому как ООО «БМ Инновация» не контролирует сам производственный процесс.

«Система SMART» Кросса К. и Линча Р. и Сбалансированная Система Показателей Нортона Д. и Каплана Р. отвечает лишь части критериев отбора, при этом включает в свою структуру лишние показатели, которые не актуальны для ООО «БМ Инновация». Таким образом, наиболее подходящей структурой показателей является модель Л. Мейселя.

Выводы

1. В результате проведенного анализа научно - теоретической базы и практического опыта оценки деятельности компании было выявлено, что с конца 80-х гг. 19 века стала набирать популярность тема измерения эффективности деятельности. Еще в 1995 году Nelly A. в своей работе доказал, что для тех, кто используют структурированные методологии для проектирования систем измерения требуется решить, что они должны измерять, как измерять и как устранить конфликты в системе. Определенная структура показателей представляет собой базу широко известной системы Key Performance Indicators (ISO 22400).

2. Возможный состав показателей оценки деятельности компании варьируется в зависимости от характера компании, акцентов в оценке деятельности, различных функциональных зон (эксплуатационно-технические функции, в частности производство, оценка качества реализации процессов, оценка инновационной деятельности и др.). Наличие системы оценки деятельности компании играет важнейшую роль при разработке и внедрении стратегии, что подтверждено множеством научных трудов (Bourne, 2013; Franco - Santos, 2007; Koufteros, 2014; Melnyk, 2010; Star, 2016 и др.). Система показателей оценки деятельности помогает преобразовать прописанную стратегию в конкретные действия.

3. Когда речь идет о реализации стратегии компании и достижении целей компании, авторы отмечают важность разработки и использования наборов показатели оценки деятельности. Так, Кроссом К. и Линчем Р. в 1988 году была предложена «Система SMART» - пирамида эффективности. В 1996 году Нортон Д. и Каплан Р. была предложена сбалансированная система показателей, основной целью которой было «привести деловую активность в соответствие с видением и стратегией бизнеса, улучшить внутренние и внешние коммуникации и контролировать эффективность бизнеса в соответствии со стратегическими целями».