Таблица 2.2
Оценка угрозы появления новых конкурентов-2,56
|
Характеристики отрасли |
Значимость (вес) |
Балльная оценка |
Итого-вая оценка |
|||||
|
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
||||
|
1. Привлекательность отрасли |
0,28 |
Очень высокая |
Высокая |
Средняя |
Низкая |
Очень низкая |
1,12 |
|
|
2. Величина входных барьеров в отрасль |
0,4 |
Очень низкая |
Низкая |
Умеренная |
Высокая |
Очень высокая |
0,8 |
|
|
3. Ожидаемая реакция со стороны действующих на рынке организаций на появление новых конкурентов |
0,32 |
Пассивная |
Скорее пассивная, чем активная |
Неопределенная |
Скорее активная, чем пассивная |
Активная |
0,64 |
|
|
Итого |
1 |
2,56 |
Таблица 2.3
Оценка влияния конкурентной силы поставщиков-2,85
|
Характеристики отрасли |
Значи-мость (вес) |
Балльная оценка |
Итого-вая оценка |
|||||
|
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
||||
|
1. Концентрация поставщиков по сравнению с концентрацией покупателей их продукции |
0,12 |
На много выше |
Выше |
Примерно такая же |
Ниже |
На много ниже |
0,24 |
|
|
2. Потери покупателя при смене поставщика |
0,12 |
Высокие |
Значительные |
Умеренные |
Незначительные |
Минимальные |
0,24 |
|
|
3.Наличие товаров-заменителей |
0,15 |
Отсутствуют |
Небольшое количество |
Умеренное количество |
Значительное количество |
Много |
0,75 |
|
|
4. Степень дифференциации поставляемой продукции |
0,17 |
Высокая |
Значительная |
Умеренная |
Незначительная |
Низкая |
0,34 |
|
|
5. Значимость рассматриваемой отрасли для поставщиков |
0,12 |
Очень низкая |
Низкая |
Умеренная |
Высокая |
Очень высокая |
0,12 |
|
|
6. Сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя |
0,1 |
Высокая |
Значительная |
Умеренная |
Незначительная |
Низкая |
0,4 |
|
|
7. Вероятность интеграции прямой/обратной |
0,12 |
Высокая вероятность прямой интеграции |
Значительная вероятность прямой интеграции |
Интеграция маловероятна |
Значительная вероятность обратной интеграции |
Высокая вероятность обратной интеграции |
0,36 |
|
|
8. Угроза сговора поставщиков/ покупателей |
0,1 |
Высока угроза сговора поставщиков |
Значительна угроза сговора поставщиков |
Маловероятна |
Значительна угроза сговора потребителей |
Высока угроза сговора потребителей |
0,4 |
|
|
Итого |
1 |
2,61 |
Таблица 2.4
Оценка влияния конкурентной силы потребителей-3,04
|
Характеристики отрасли |
Значи-мость (вес) |
Балльная оценка |
Итого-вая оценка |
|||||
|
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
||||
|
1. Концентрация покупателей по сравнению с концентрацией поставщиков продукции |
0,13 |
На много выше |
Выше |
Примерно такая же |
Ниже |
На много ниже |
0,39 |
|
|
2. Потери покупателя при смене поставщика |
0,1 |
Минимальные |
Незначительные |
Умеренные |
Значительные |
Высокие |
0,3 |
|
|
3.Финансовые возможности покупателей |
0,11 |
Минимальные |
Незначительные |
Умеренные |
Значительные |
Высокие |
0,44 |
|
|
4. Степень дифференциации приобретаемой продукции |
0,08 |
Низкая |
Незначительная |
Умеренная |
Значительная |
Высокая |
0,32 |
|
|
5. Значимость рассматриваемой отрасли для потребителей |
0,15 |
Очень низкая |
Низкая |
Умеренная |
Высокая |
Очень высокая |
0,3 |
|
|
6. Сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя |
0,13 |
Низкая |
Незначительная |
Умеренная |
Значительная |
Высокая |
0,13 |
|
|
7. Вероятность интеграции прямой/обратной |
0,08 |
Высокая вероятность обратной интеграции |
Значительная вероятность обратной интеграции |
Интеграция маловероятна |
Значительная вероятность прямой интеграции |
Высокая вероятность прямой интеграции |
0,24 |
|
|
8. Уровень информированности потребителей |
0,08 |
Высокий |
Значительный |
Средний |
Незначительный |
Низкий |
0,32 |
|
|
9. Угроза сговора поставщиков/ покупателей |
0,12 |
Высока угроза сговора покупателей |
Значительна угроза сговора покупателей |
Маловероятна |
Значительна угроза сговора поставщиков |
Высока угроза сговора поставщиков |
0,6 |
|
|
Итого |
1 |
3,04 |
Приложение 3 SWOT-анализ деятельности ООО «БМ Инновация»
|
(O) Возможности |
(T) Угрозы |
|||||
|
1. Освоение новых рынков |
2. Выход на международный рынок |
3. Увеличение доли текущего рынка |
1.Повышение конкурентоспособности конкурентов |
2. Появление новых конкурентов |
||
|
(S) Сильные стороны организации |
1. Конкурентные цены |
Наличие подобных сильных сторон организации гарантирует ей получение новых сегментов рынка: поэтому организации стоит, используя рекламную кампанию, нетворкинг, участвуя в бизнес-конференциях и мероприятиях повышать узнаваемость не только на российском рынке, но и на международном |
Компенсация качеством и коротким сроком поставок |
За счет наличия конкурентных преимуществ компания сможет сохранить существующую долю рынка |
||
|
2. Инновационность продукта |
||||||
|
(W) Слабые стороны организации |
1.Низкий уровень развития маркетинговой деятельности |
Разработка плана маркетинга. Постановка целей и увязка их с мероприятиями, направленными на узнаваемость бренда. Использование конкурентных преимуществ для привлечения новых клиентов и усиление имиджа компании. |
||||
|
2. Предкризисная финансовая устойчивость компании |
Получение дополнительных денежных средств от увеличения роста продаж может помочь компании решить проблему финансовой неустойчивости. Важно сделать акцент на увеличении роста продаж и получении новых клиентов. |
Для предотвращения ущерба от осуществления угрозы компании необходимо воспользоваться возможностями внешней среды для того, чтобы перевести слабость в силу. |
Для предотвращения ущерба от осуществления угрозы компании необходимо воспользоваться возможностями внешней среды для того, чтобы перевести слабость в силу. |
|||
|
3. Слабая кадровая политика |
Для того, чтобы осуществить проникновение на новые рынки как внутри страны, так и за рубежом, и в целом увеличить долю рынка, руководству необходимо усилить кадровую политику. Персоналу компании необходимо обеспечить благоприятную рабочую атмосферу, обозначить направление развития компании, поставить четкие цели и замотивировать на постоянный рост показателей выработки. |
Для того, чтобы обеспечить своевременную и грамотную реакцию на усиление конкуренции компании важно стимулировать персонал, развивать чувство приверженности компании. В целом необходима стратегия управления персоналом компании. |
Есть угроза перехода сотрудников компании к новым конкурентам, в связи с чем актуальным становится повышение эффективности кадровой политики компании. |
Приложение 4 Список показателей для оценки деятельности компании (Моисеева, Стерлигова, 2013)
|
Экономические |
Издержки Себестоимость выпуска продукции и оказания услуг Затраты на привлечение контрагентов и субподрядчиков Рентабельность выпуска продукции или оказания услуг Затраты на содержание функциональных служб и подразделении? Рентабельность выпуска продукции или оказания услуг Время оборота оборотных средств Скорость обращения оборотных средств Чистая рентабельность Объем привлеченного капитала Норма прибыли участников цепи поставок Операционная рентабельность Чистая рентабельность |
|
|
Показатели отношении? с потребителями |
Скорость обработки информации Операционная рентабельность Чистая рентабельность Средняя скорость доступа к информации Объективность и достоверность информации Прозрачность и доступность информации Сложность (простота) процесса обмена информацией? Продолжительность обработки запроса информации Качество интерфейса Состояние корпоративной? информационной? системы Использование единой? информационной? технологии Продуктовое разнообразие Степень географического охвата Количество выделенных рыночных сегментов Количество каналов распределения Доля рынка Уровень стандартизации бизнес- процессов Уровень детализации бизнес- процессов Длительность цикла бизнес- процесса Удельные? вес формализованных бизнес-процессов в их общей? совокупности Количество рекламации? Количество жалоб потребителей? Средний? период времени реакции на отклонение от плана Функционирование системы стандартизации процессов, продукции и услуг Объем потребления ресурсов Средний? уровень запаса Обеспечение потребности запасами Доля переходящего запаса Время оборота среднего запаса Скорость обращения запаса Обеспечение непрерывности реализации бизнес-процессов |
|
|
Показатели организации внутренних бизнес- процессов |
Скорость обработки информации Уровень стандартизации бизнес- процессов Средняя скорость доступа к информации Объективность и достоверность информации Прозрачность и доступность информации Сложность (простота) процесса обмена информацией Продолжительность обработки запроса информации Качество интерфейса Состояние корпоративной? информационной? системы Использование единой? информационной? технологии Уровень стандартизации бизнес- процессов Уровень детализации бизнес- процессов Длительность цикла бизнес- процесса Удельные? вес формализованных бизнес-процессов в их общей? совокупности Доля времени простоя оборудования и сотрудников в общем фонде рабочего времени Коэффициент загрузки мощностей? Доля продукции и услуг, соответствующая заданному качеству Количество зафиксированных сбоев в реализации бизнес- процесса Производительность труда основного и дополнительного персонала Производительность единицы оборудованияъ Средний? период времени реакции на отклонение от плана Функционирование системы стандартизации процессов, продукции и услуг Объем потребления ресурсов Эффективность деятельности отдельных функциональных подразделении?ФУ Средний? уровень запаса Обеспечение потребности запасами Доля переходящего запаса Время оборота среднего запаса Скорость обращения запаса Обеспечение непрерывности реализации сквозных бизнес- процессов |
|
|
Показатели человеческого капитала |
Наличие системы сквозного планирования, контроля и анализа результатов Квалификация персонала Система подбора и обучения персонала Система стимулирования Общая численность персонала Система аттестации кадров Система формирования кадрового резерва |
Приложение 5 Характеристика показателей оценки деятельности ООО «БМ Инновация»
Прирост выручки:
1. Данные берутся из финансовой отчетности на конец периода;
2. Измерение показателя происходит 1 раз в год (на конец периода).
3. Измеряется показатель в % - процент прироста, спада;
4. Динамика показателя возможна (отрицательная/положительная/ неоднозначная);
5. За сбор данных отвечает Бухгалтер;
6. Контроль динамики осуществляет Генеральный директор. В данном случае устанавливается нормативный показатель, достижение которого необходимо для реализации цели компании.
Прирост чистой прибыли:
1. Данные берутся из финансовой отчетности на конец периода;
2. Измерение показателя происходит 1 раз в год (на конец периода).
3. Измеряется показатель в % - процент прироста, спада;
4. Динамика показателя возможна (отрицательная/положительная/ неоднозначная);
5. За сбор данных отвечает Бухгалтер;
6. Контроль динамики осуществляет Генеральный директор. В данном случае устанавливается нормативный показатель, достижение которого необходимо для реализации цели компании.
Количество жалоб
1. Данные берутся из Журнала жалоб/ обращений;
2. Измерение показателя происходит 1 раз в месяц.
3. Измеряется показатель в шт.; динамика измеряется в %;
4. Динамика показателя возможна (отрицательная/положительная/ неоднозначная);
5. За сбор данных отвечает Ведущий специалист коммерческого отдела;
6. Контроль динамики осуществляет Ведущий специалист коммерческого отдела. Количество обращений должно стремиться к нулю. Максимально приемлемое чисто жалоб для сотрудника устанавливается генеральном директором.
Корректность предоставленной информации:
1. Данные берутся из Журнала жалоб/ обращений;
2. Измерение показателя происходит 1 раз в квартал.
3. Измеряется показатель в %;
4. Динамика показателя возможна (отрицательная/положительная/ неоднозначная);
5. За сбор данных отвечает Секретарь;
6. Контроль динамики осуществляет Ведущий специалист коммерческого отдела. В данном случае устанавливается нормативный показатель.
Наличие целей:
1. Данные берутся из Программы развития компании;
2. Измерение показателя происходит 1 раз в год.
3. Динамика показателя невозможна;
4. Измеряется Фактический результат: есть/нет;
5. За сбор данных отвечает Генеральный директор;
6. Контроль динамики осуществляет Генеральный директор.
Затраты на привлечение клиентов (ROI):