нервной системе: быстро нарастает утомление, ухудшается качество работы, увеличивается количество ошибочных действий и решений.
Делегируйте полномочия. Как можно больше дел передавайте другим.
«Можно ли кому-нибудь его перепоручить?» — этот вопрос стоит задать себе, прежде чем взяться за какое-либо дело. Многие управленцы завалены делами именно потому, что привыкли рассчитывать больше на себя: «Не могу никому доверить. Все сделают не так, как надо». Вместо этого они должны самокритично сказать:«Не умею организовать свою работу».
Чтобы поручения исполнялись на должном уровне, необходимо соблюдение ряда общих требований:
1. Делегирование полномочий. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская ответственность, при этом управленческая ответственность остается за вами. Вместе с ответственностью вы должны передать и определенные полномочия, т.е. право принимать решения и действовать от вашего лица.
«Три основных правила эффективного управления временем. Распиши свои задачи. Передай их другим.
Передай другим то, что осталось» (Джонсон Куртис «Руководство для корпоративного Макиавелли»).
2.Максимальная свобода (в пределах компетенции подчиненного).
3.Контроль по результату, а не по методам исполнения.
4.Право на ошибку. Вы ведь сами ошибаетесь, и нередко. Если этого права лишите подчиненного (жестким контролем, выговорами за малейшие просчеты), то вместе с тем лишите его и инициативы, ведь фактически вы ставите его в худшие, по сравнению с собой, условия.
5.Продуманный выбор исполнителей. Поручайте не тому, кто оказался рядом, а тому, кто имеет большие возможности исполнить ваше поручение на должном уровне.
6.Четкость задания. Во многих случаях она оставляет желать
196
лучшего. Не случайно весьма распространенным среди работников является суждение о начальниках, которые «сами не знают, чего хотят». Положение усугубляется тем, что высокий «коэффициент понимания» служит скорее исключением, нежели правилом при общении людей. Зная это, руководитель должен позаботиться о проверке в тактичной форме, понял ли его мысль сотрудник, получающий задание.
Совершенствуйте, оптимизируйте систему контроля [72].
При отсутствии контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает, что в итоге делает любые усилия руководителя бесплодными, а результаты его деятельности — плачевными.
Но и чрезмерный контроль не годится, так как отнимает слишком много времени у руководителя, который при этом превращается в надсмотрщика, не имеющего времени на осуществление таких важнейших функций, как улучшение качества продукции, прогнозирование, нововведения, совершенствование организации производства и управления, повышение производительности труда и заинтересованности исполнителей, улучшение условий труда, профилактика и разрешение конфликтов.
Излишний контроль, кроме того, неизбежно приводит к свертыванию инициативы подчиненных, к привычке не делать ни шага без санкции руководителя, а это еще больше засасывает руководителя в трясину «текучки».
В постановке контроля необходимо найти некую золотую середину. В качестве таковой можно рекомендовать следующую двухзвен-
ную систему:
1.Систематический контроль каждого подчиненного осуществлять по ключевым точкам, выделить ключевые моменты в действиях подчиненного и обязать его регулярно информировать о них руководителя.
2.Раз в месяц проверять исполнительность и ответственность каждого подчиненного путем дотошной ревизии выполнения им одной из его основных функций. Это позволит:
составить объективное мнение о работе подчиненного;
197
быть в курсе всех наиболее важных дел;
держать подчиненного в состоянии уверенности, что любой крупный просчет не укроется от руководителя;
помочь ему конструктивной критикой.
Уменьшайте количество бумаг на столе.
Чаще всего по 80 % деловых бумаг может быть принято решение с первого прочтения — стоит лишь немного подумать над каждой из них. Но реально «с первого захода» решение принимается в 20—40 % случаев.
Серьезные документы часто откладывают в сторону, чтобы в спокойной обстановке принять по ним решение. Однако обстоятельства нередко не отпускают на это времени, и в итоге оказывается, что именно на более важные документы остается меньше всего времени. Важные дела становятся срочными в результате именно подобной практики. Но даже если этого и не произошло, руководитель при таком подходе неэкономно расходует свое время, дважды читая один и тот же документ.
Предметы, постоянно находящиеся перед глазами, мы вскоре перестаем замечать. А вот посетитель видит по «завалам» на столе, как велик ваш долг перед организацией. Особенно гнетущее впечатление производят пожелтевшие бумаги (на всякий случай помните, что под солнечными лучами бумага желтеет в считанные дни).
Экстремальное средство для этого — освоить специальную технику быстрого чтения (имеются соответствующие пособия и курсы), что позволит тратить на чтение документов и литературы в 3—5 раз меньше времени.
«Спешка, торопливость, суета порождают в нас агрессию
кэнергии времени, нарушают его естественное течение
итем самым лишают нас времени» (А. Жалевич).
Из других приемов, экономящих время руководителя в части работы с бумагами, можно отметить следующие:
первый просмотр входящей корреспонденции («сортировку») целесообразно производить не самому руководителю, а лицу, назна-
198
ченному им (секретарю, референту, помощнику, заместителю, толковому подчиненному, претенденту на выдвижение), который направит документ соответствующему подразделению. На этой стадии вместо подписи руководителя достаточно поставить факсимиле;
поручите кому-то из подчиненных делать «разметку» документов, идущих к руководителю: подчеркнуть ключевые слова, отметить фразы и абзацы, наиболее важные или имеющие непосредственное отношение к данному руководителю. Такая разметка позволит существенно сэкономить время;
поручите готовить для вас обзоры и рефераты новинок литературы по вашей специальности и по управлению. Это позволит не отстать от требований сегодняшнего дня, тратя минимальное время на процесс чтения. Эта система будет особенно эффективна, если вы подберете заинтересованного и добросовестного помощника.
Собирать совещание следует, только если без него не обойтись и если оно подготовлено.
«Любая простая задача может быть сделана неразрешимой, если по ней
будет проведено достаточно совещаний» (Райнер Мария Рильке).
Совещания — один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности, поскольку они занимают значительную часть рабочего времени руководителей. Совещания займут меньше времени и станут более эффективными при выполнении, в частности, следующих условий:
цели совещания сформулированы конкретно и его повестка доведена до участников заблаговременно;
круг участников по возможности минимальный;
каждому приглашенному руководителю разрешено присылать вместо себя своего заместителя (или специалиста) по рассматриваемому вопросу;
заранее определена общая продолжительность совещания и отведено время на рассмотрение каждого вопроса;
назначены ответственные за подготовку и прохождение каждо-
199
го вопроса повестки совещания;
подготовлены и заранее розданы участникам проекты решения по всем обсуждаемым вопросам;
вопросы, оказавшиеся неподготовленными, «снимаются» решительно, причем в протокол совещания записывается замечание лицу, готовившему этот вопрос;
председательствующий строго следит за регламентом, не допускает отклонений от темы, обеспечивает активность участников совещания.
Вот несколько полезных рекомендаций:
1. Полагайтесь на бумагу, а не на память, записывайте инфор-
мацию, представляющуюся вам полезной. Помните: мы забываем 90 % того, что слышим; 50 % того, что видим, и 10 % того, что делаем. Ваша большая информированность обернется, в частности, и выигрышем времени.
2. Используйте для работы и чтения время ожидания приема, в
очереди и т.д. Способность работать в любых условиях, используя для этого малейшую возможность, характерна для делового человека. (Эта черта особенно заметна при наблюдении за американцами.) Чтобы выполнить эту рекомендацию, нужно всегда иметь при себе ка- кие-либо материалы для работы — на всякий случай (а случаев таких найдется сколько угодно).
«Всегда носите с собой чистую карточку и карандаш
для записи удачных мыслей» (А. Маккензи).
К сожалению, память наша такова, что мы забываем даже самые блестящие мысли (в том числе и свои). А они могут прийти в любое время суток и в любой обстановке, так как мысль наша работает непрерывно (хотя и не всегда осознанно) над разрешением наших проблем.
3. Тратьте время на фиксацию успеха, а не на сетования по по-
воду неудач. Многие любят «поплакаться в жилетку» после досадного просчета, а особенно в случае неудачного стечения обстоятельств.
200