лучение новых знаний об основных закономерностях строения, функционирования и развития человека, общества, окружающей природной среды; применение новых знаний для достижения практических целей и решения конкретных задач развития общества, экономики, а также их технологической базы.
«Когда в какой-либо науке нет противоположных взглядов, нет борьбы, то эта наука идет по пути к кладбищу,
она идет хоронить себя» (академик П. JI. Капица).
Научно-техническая деятельность — это деятельность, направ-
ленная на получение и применение новых знаний для решения технологических, инженерных, экономических и ряда других проблем.
«Всякое великое открытие в науке проходит три неизбежные стадии. Сперва люди заявляют, что оно противоречит библии. Затем они
утверждают, что это давным-давно было известно. Наконец, они говорят, что никогда не сомневались в его правильности» (Жан Луи Агассис).
Инновационная деятельность — деятельность по преобразова-
нию результатов научной и научно-технической деятельности в области инноваций и их эффективному использованию.
Инновация (нововведение) — процесс внедрения новшеств в различные сферы жизни и осуществление связанных с этим изменений.
«Даже авторитеты не в силах помешать прогрессу науки» (Лешек Кумор).
Инновационная деятельность становится объектом инновационного менеджмента, который решает следующие задачи:
разрабатывает и оценивает планы и программы инноваций, их финансово-ресурсное обеспечение;
координирует и контролирует ход создания и внедрения новой продукции, технологий и т.п.;
формирует и стимулирует работу творческих коллективов и целевых групп.
Характеристики инновационного типа развития:
особая структура предприятия, включающая научные подразделения; их активное ресурсное обеспечение;
156
наступательная стратегия развития;
развитый инновационный менеджмент;
формирование предпринимательской хозяйственной зоны;
сотрудничество с научными организациями;
нацеленность трудовой мотивации на воспроизводство инноваций и их эффективное использование.
Перед менеджерами хозяйственных систем, переходящих к инновациям, встают следующие задачи:
обновление выпуска продукции и услуг, их диверсификация;
обновление и создание производственных систем;
наращивание эффективности производственно-сбыто-вой деятельности (творческая отдача, снижение всех видов издержек).
«Нет ничего могущественнее, чем идея, час которой пробил» (Виктор Гюго).
На принятие решения о внедрении инновации оказывают влияние различные факторы, указанные в табл. 9.
Таблица 9
Влияние характеристик инновации на принятие решения о ее внедрении
Характеристика |
Влияние характеристики инновации |
инновации |
на принятие решения о ее внедрении |
|
|
Затраты |
Принятие инновации часто зависит от начальной стоимости |
экономические |
новой программы и постоянных затрат на ее поддержание |
|
|
|
Изменение соглашений о статусе внутри организации по |
Затраты |
мере того, как индивиды и группы приобретают или теряют |
социальные |
власть в связи с новыми разработками, влияет на их приня- |
|
тие |
|
|
Норма прибыли |
Предпочтение отдается той инновации, которая даст более |
на инвестицию |
высокую норму прибыли на инвестиции |
|
|
|
Более эффективную инновацию предпочтут менее эффек- |
Эффективность |
тивной для существующей ситуации или альтернативной |
|
инновации |
|
|
157
|
Продолжение табл. 9 |
|
|
|
|
Характеристика |
Влияние характеристики инновации |
|
инновации |
на принятие решения о ее внедрении |
|
|
|
|
Риск и |
Чем меньше риск и неопределенность, тем больше вероят- |
|
неопределен- |
||
ность принятия инновации |
||
ность |
||
|
||
Коммуникацион- |
Вероятность принятия инновации зависит от ясности ре- |
|
ная наглядность |
зультатов |
|
|
|
|
|
Чем более инновация совместима с существующей систе- |
|
|
мой, тем больше вероятность ее принятия. Это означает, что |
|
Совместимость |
организации должны быть консервативны в отношении |
|
|
принимаемых инноваций, поскольку то, что совместимо, не |
|
|
может быть радикально |
|
|
|
|
Сложность |
Чем сложнее инновация, тем меньше вероятность ее приня- |
|
тия (оттенок консерватизма) |
||
|
||
|
|
|
Научный статус |
Признанная в научном мире инновация имеет больше шан- |
|
сов быть принятой |
||
|
||
|
|
|
Относительное |
Осознание относительного преимущества ускоряет приня- |
|
преимущество |
тие инновации |
|
|
|
|
Место |
Инновация, родившаяся внутри организации, имеет больше |
|
шансов быть принятой благодаря доверию источнику ин- |
||
происхождения |
||
формации |
||
|
||
|
В некоторых случаях принятие инновации имеет смысл |
|
Сроки |
лишь в конкретное время или в конкретной последователь- |
|
|
ности |
|
|
Принятие инновации зависит от того, является ли решение |
|
Предыдущий |
об инновации обратимым, можно ли будет вернуться к |
|
статус-кво |
прежнему состоянию организации, можно ли испытать ее за |
|
|
короткое время |
|
|
Обязательства определяют поведение и отношение к инно- |
|
|
вации. Участие в принятии решения об инновации повыша- |
|
Обязательства |
ет ответственность членов организации за ее осуществле- |
|
|
ние. При более высоком уровне ответственности инновация |
|
|
проходит успешнее |
|
|
|
|
Межличностные |
Если инновация грозит разрушить межличностные отноше- |
|
отношения |
ния, у нее меньше шансов быть принятой |
|
|
|
158
|
Окончание табл. 9 |
|
|
|
|
арактеристика |
Влияние характеристики инновации |
|
инновации |
на принятие решения о ее внедрении |
|
|
|
|
Публичность |
Инновацию, затрагивающую большую часть общества, |
|
обычно принимает более крупный орган, чем инновацию, |
||
против |
||
касающуюся узкого круга людей. Более крупный орган ча- |
||
конфиденциаль- |
||
ще тормозит принятие инновации |
||
ности |
||
|
||
|
|
|
Число инстанций |
Чем больше инстанций, принимающих решение о приня- |
|
принятия |
||
тии, тем больше вероятность того, что она будет отклонена |
||
инновации |
||
|
||
|
|
|
|
Инновация, которую можно модифицировать в соответ- |
|
Вероятность |
ствии с технологическими или другими условиями, будет |
|
последующей |
скорее принята. Это объясняется возможностью обратимо- |
|
модификации |
сти — организация не «зажата» рамками, она может откло- |
|
|
ниться от начальной цели |
|
|
|
|
|
Принятие одной инновации или разработка инновационной |
|
Емкость |
политики, по всей вероятности, потребует от организации |
|
инновации |
дополнительных действий, что необходимо учитывать при |
|
|
принятии инновации |
|
|
|
|
Дополнительные |
Некоторые инновации (даже небольшое изменение органи- |
|
зационной структуры) влекут за собой другие инновации, |
||
действия |
||
полезные для развития предприятия |
||
|
||
|
|
7.4.Организационные изменения и персонал
Тот, кто что-то делает, может ошибиться, но тот, кто боится и ничего не делает, - тот уже ошибся!
А. Жалевич.
Л. Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, состоящую из шести этапов [70].
Этап 1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство должно хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая
159
конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое число жалоб работников.
"Счастье - в изменении, а не в обретении" (Джидду Кришнаурти).
Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руковод-
ство, чувствуя необходимость перемен, может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Тут возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию, сопроводить изменения.
"Главное прыгнуть, а крылья появятся в полете" (Рэй Брэдберри).
Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство со-
бирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии.
«Сделайте первый шаг и поверьте. Даже если вам не видно всего пути, просто сделайте первый шаг» (Мартин Лютер Кинг).
Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его вы-
полнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курсам у тех, кто отвечает за его выполнение. Здесь возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти.
"Не забывайте делать невозможное, чтобы достигнуть возможного" (А. Г. Рубинштейн).
Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения революционно. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных мас-
160