Материал: Начинающим менеджерам. курс лекций в 2-х частях. Половинкина А.И., Половинкин И.С

Шестая причина сопротивления: мятеж работников.

Чаще всего подход к изменениям сочетает в себе обучение с принуждением. Навязываемые извне подходы к изменениям без пробуждения желания меняться у самих людей вызывают сопротивление, так как, по мнению последних, посягают на свободу личности.

Методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:

образование и передача информации: открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены;

привлечение подчиненных к принятию решений, дающих воз-

можность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам;

облегчение и поддержка как средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Возможно, также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями;

переговоры для обеспечения одобрения новшеств, подразуме-

вающие, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов;

кооптация — предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении;

маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам, выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных;

принуждение, т.е. угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

«Всегда делай то, что ты боишься сделать» (Эмерсон).

166

Как преодолеть сопротивление изменениям?

Ответ прост: заставить людей поверить в крайнюю необходимость самих перемен!

Семь простых в понимании советов как это сделать.

«Понимать — не значит уметь, уметь — не значит реализовать» (А. Жалевич) [4]

Первый совет: смелее в методах убеждения!

Расскажите всю правду об «успехах» предприятия:

•Огласите понесенные убытки.

•Сообщите всем, что на исправление ситуации имеется только 24 месяца, в противном случае придется закрыться.

•Придайте огласке через корпоративные средства массовой информации и в выступлениях руководства проблемы, с которыми сталкивается компания.

•Огласите отклонения от планов производств и от стандартов качества.

•Требуйте, чтобы сотрудники регулярно общались с неудовлетворенными клиентами, недовольными акционерами.

•Поставьте з/п высшего руководства в зависимость от выполнения производственных показателей всей компанией.

•Настаивайте на том, чтобы средний уровень руководителей нес большую ответственность за выполнение широкого круга мер по обеспечению и повышению эффективности производства.

•Сообщайте все показатели, по которым Ваше предприятие отстает от конкурентов и т.д.

Второй совет: покажите людям, как улучшится их жизнь.

Или дайте людям хорошее видение, которое:

•Придает смысл изменениям.

•Вызывает отчетливый положительный образ будущего состояния.

•Внушает гордость, придает энергию, создает ощущения свершения.

•Запоминается.

•Побуждает к действию.

167

•Вносит ясность в представление о цели и направлении.

•Поощряет преданность.

•Отражает уникальность организации.

•Создает перспективу и привлекает внимание.

•Направляет повседневную деятельность и придает ей смысл.

•Отсеивает несущественное.

•Придает импульс для преодоления стереотипа «от сих, до сих».

•Соединяет настоящее с будущим.

Но не будьте банальны!

Третий совет: добивайтесь реальных результатов на ранних стадиях изменений (Рис. 32).

Быстрые успехи очень помогают ходу процесса изменений

Дают доказательства того, что стоит приносить в жертву

Вознаграждают передовиков в изменениях

Проверяют жизнеспособность видения и дают возможность его точной корректировки

Подрывают позиции противников перемен

Помогают сохранить поддержку изменений руководством и сочувствующими

Наращивают инерцию процесса, привлекая новых сторонников

Вознаграждают передовиков в изменениях

Рис. 32. Ценность быстрых положительных результатов

168

Большинство людей не пойдут в долгий поход до тех пор, пока не увидят неопровержимых доказательств того, что путешествие дает ожидаемые результаты.

Четвертый совет: информируйте!

Что необходимо знать работникам о компании:

Знания, которыми обладают управляющие. т.е. они должны разбираться в отчетах о доходах, понимать факторы, влияющие на результат работы, ясно представлять теперешнее положение компании по сравнению с прошлым и ее позицию по сравнению с конкурентами.

Необходимо знать угрозы, с которыми сталкивается организация и планы устранения этих угроз.

Работники должны понимать процессы принятия решений и степени допустимого риска.

Работникам необходимо представлять последствия принятия ошибочных решений.

Необходимо знать ожидания потребителей и способы наилучшего удовлетворения этих ожиданий.

Необходимо знать о расходах на заработную плату и компенсации рабочим.

Понимать техническую систему, почему она работает и сконструирована так, а не иначе.

Работникам необходимо прививать навыки общения и способность слушать других.

Пятый совет: Создайте сильную, приверженную изменениям коалицию, включающую высшее руководство.

Успешное преобразование требует команды поддержки, т.е. коалиции:

высших руководителей, менеджеров с административными полномочиями;

высококлассных специалистов по техническим вопросам;

неформальных лидеров, которые могут помочь высшим ру-

169

ководителям четко сформулировать видение, общаться с большим числом людей, устранять препятствия, добиваться быстрых успехов, руководить командами, осуществляющими проекты, и внедрять новые подходы в корпоративную культуру.

«…Воображение важнее знания. Знание ограничено. Воображение охватывает весь мир, стимулируя прогресс, порождая эволюцию" (Альберт Эйнштейн).

Характеристики эффективной команды, осуществляющей изменения:

Члены руководящей и направляющей коалиции должны разделять острую неудовлетворенность существующим положением дел.

В команде должно быть согласие видения будущего.

Члены команды должны иметь хорошую репутацию в фирме, пользоваться авторитетом и уважением.

Коалиция сторонников изменений должна контролировать ключевые ресурсы и уметь эффективно их использовать.

Члены команды должны контролировать систему мотивации и умело ее использовать для поддержки изменений, которые необходимы для реализации перемен.

Члены коалиции должны ценить личные жертвы, которые придется принести людям, чтобы изменение произошло, и проявлять сочувствие к тем, кто проиграет от перемен.

Члены коалиции должны иметь стремление к проведению личных встреч с влиятельными лицами и группами, чтобы передавать свой эмоциональный заряд.

Взять на себя обязательство участвовать «в забеге на длинную дистанцию».

Коалиция должна быть сформирована по принципу «эффективной команды», т.е. в ней должны быть участники, исполняющие все «роли» «эффективной команды».

Шестой совет: помните о взаимосвязи вещей.

Чем больше масштаб изменений, тем больше шансов на успех.

170