Материал: Начинающим менеджерам. курс лекций в 2-х частях. Половинкина А.И., Половинкин И.С

штабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходи-

мо заинтересовать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично.

«Секрет удачного выбора сотрудников прост - надо находить людей, которые сами хотят делать то,

что бы вам хотелось от них» (Ганс Селье).

При сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшества, мы должны стремиться привлечь работников к принятию решений в отношении этих нововведений.

Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации (рис. 31).

Разделение полномочий

(баланс между высшим руководством и подчиненными)

Рис. 31 Разделение полномочий для управления переменами

Разделение полномочий. Разделение полномочий должно быть эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают трудящихся к принятию решений, — в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга.

161

Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Грейнер считает, что организационные изменения проводятся в жизнь на основе полномочий в каждой данной должности организационной иерархии.

«Чтобы продвигаться, надо вертеться» (Правило буравчика).

Односторонние действия, возможно, были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (как, например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений — минимальная.

Делегирование полномочий. Подход к осуществлению организационных изменений с таких позиций в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления.

Компания «Велассис компьюникейшнз» вот уже в течение четверти века является лидером в сфере маркетинговых услуг. Годовой оборот компании составляет свыше 740 млн долларов. В компании работает более 1300 сотрудников в США и Канаде.

«Велассис компьюникейшнз» имеет уникальную организационную культуру, девиз которой — «Изменяй, чтобы развиваться». Основатель компании Велассис утверждает: «Чтобы оставаться успешной, компания должна постоянно вносить изменения, генерировать новые идеи, искать благоприятные возможности для бизнеса и быть во главе конкурентов». Таким образом, компания формулирует свою философию, которая ориентирует на изменения и их использование в качестве катализатора развития.

Организационная культура «Изменяй, чтобы развиваться» основывается на восьми фундаментальных принципах:

1.Изменение есть благо.

2.Не показывай пальцем — разрешай проблему.

3.Следуй вперед — не медли.

162

4.Твори позитивную энергию.

5.Устанавливай высоко планку — не страшись неудачи.

6.Доверяй другим и сам будь ответственным.

7.Общайся с людьми ясно и открыто.

8.Придерживайся принципов.

7.5.Преодоление сопротивления переменам

Осмелиться — значит на мгновение потерять опору.

Не осмелиться — навсегда потерять себя!

Серен Кьеркегор

Сопротивление переменам является неизбежным явлением. Однако после того как руководство решит ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть.

«Преодоление сопротивления», — как говорил Альберт Эйнштейн, — "посредственных умов" — это участь любого новшества. Будьте готовы к этому!

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: из-за неопределенности, ощущения потерь и убеждения, что перемены ничего хорошего не принесут. Несомненно, лучшее время для преодоления сопротивления переменам — это период до их возникновения.

ПРИТЧА "Горящий шалаш"

Корабль попал в кораблекрушение. Команда и пассажиры, кроме одного, погибли. Когда спасшийся пассажир очнулся на берегу, то пришел в ужас от сложившейся ситуации. Это был необитаемый остров. Немного успокоившись, мужчина стал собирать обломки корабля, из которых он впоследствии построил шалаш. Также ему удалось собрать кое-какую еду, найти бочонок с порохом и ружье. Оружие помогало ему добывать пищу. Так проходили дни. Он постоянно надеялся на спасение.

163

Однажды, возвращаясь с охоты, он увидел, что его шалаш горит. Мужчина лег спать в отчаянии, уже потеряв надежду на спасение. Рано утром на следующий день его разбудил звук корабля, приближающегося к берегу. Корабль пришел, чтобы спасти его.

-Как вы узнали, что я здесь? - спросил счастливый человек своих спасителей.

- Мы увидели твой дымовой сигнал, ответили они.

Таким образом, горящий шалаш был не концом, а началом спасе-

ния! [63].

«Через двадцать лет вы будете более сожалеть о том, чего НЕ СДЕЛАЛИ, чем о том, что вы СДЕЛАЛИ. Поэтому отбросьте сомнения, уплывайте прочь от безопасной гавани.

Поймайте попутный ветер своими парусами, исследуйте, мечтайте. Открывайте!» (Марк Твен)

Шесть основных причин сопротивления изменениям:

Подлинная проблема программ организационных изменений заключается в том, что люди, которых предполагали «перестроить», упорно отказывались делать то, чего от них хотели добиться инициаторы перемен.

Первая причина сопротивления: предсказуемый отрицатель-

ный результат.

Часто возникают опасения и даже страх, что изменения окажут только негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются.

Вторая причина сопротивления: боязнь того, что работы станет больше.

Сотрудники компаний считают, что результатом изменений станет увеличение объемов работы, а возможности получения денежного вознаграждения сузятся.

Люди противятся, потому что в ходе изменений могут изменятся три аспекта личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией:

- формальный (оплата, обязанности и т.д.),

164

- психологический (тяжелая ли на самом деле будет работа, достойно ли будет вознагражден мой труд),

социальный (совпадают ли ценности работника с ценностями коллег).

Третья причина сопротивлений: необходимость ломать привычки.

Изменения предполагают отказ работников от сложившихся привычек. Если всегда делать то, что обычно, то глупо ожидать не обычных, а выдающихся результатов.

«Не беспокойтесь о том, что кто-то украдет ваши идеи. Даже если они и правда хороши,

вам придется заталкивать их людям в глотку» (Говард Эйкен, пионер компьютеростроения).

Четвертая причина сопротивления: недостаточность инфор-

мации.

Организация не сообщает с должной эффективностью что, почему и как предстоит изменять, плюс зачастую невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.

Людям просто необходимы ответы на вопросы:

Что это будет означать для меня и моих друзей?

Что это будет означать для организации?

Есть ли варианты лучше предлагаемого?

Могу ли я поступать иначе?

Верю ли я в необходимость изменений?

Верю ли я в правильность предлагаемого пути?

Нужно ли нам следовать этому курсу?

Не хотят ли другие улучшить свое положение за мой счет?

Пятая причина сопротивления: неспособность организации на

единство.

В случае, когда инициаторы изменений не в силах получить полную поддержку руководства, ключевых должностных лиц, деловых систем, технологий, квалифицированной рабочей силы, корпоративной культуры и интегрировать это в свою деятельность, они обречены на провал!

165