мулирования и т.д. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.
Среди структурных методов выделяют следующие:
связанные с использованием руководителем своего положения (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
связанные с координацией и интеграцией исполнителей;
связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта — по ресурсам, целям, средствам и т.д. или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор и т.п.);
связанные с разработкой общеорганизационных целей;
связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей, реформирование ОСУ (объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника, а не только расчетно-учетными функциями);
связанные с разработкой системы вознаграждения;
связанные с инструментами кооптация (повышение в должности в целях отделения от группы, с целью формализовать неформальное лидерство или др.).
«Повышение — это момент, когда удобнее всего возложить
на человека дополнительную ответственность» (Ли Якокка).
Аналитические методы основаны на системном анализе конфликтов и нахождении оптимальных путей их разрешения.
При этом руководителю помогают смягчить конфликт или агрессию такие приемы, как:
кооптация — предоставление временной власти конфликтующему;
111
похвала в группе;
правильное проведение беседы с агрессором;
похвала перед критикой;
активное слушание;
попытка стать экспертом в его проблемах [59].
Один из ведущих отечественных психологов А. Г. Асмолов писал: Наряду с конфликтом биологи, историки, социологи и психологи все зорче начинают различать многочисленные феномены симбиоза непохожих друг на друга видов, этносов, конфессий, партий и личностей. Если бы не было толерантности как универсальной нормы существования различных форм эволюционного развития, то волны агрессии, конфликтов, нетерпимости, фанатизма, геноцида, ксенофобии, человекофобии давно бы стерли любые проявления разнообразия на Земле. И всеобщая гомогенность, однородность, тоталитарность, серость, неподвижность воцарились бы в мире» [61].
«Не ищи среди звезд причину своих неудач.
Обратите внимание на себя, и результат сразу придет» (Наполеон Хилл).
Запрещенные приемы оценки результатов работы и работников:
1.Нельзя давить сотрудника унизительной критикой;
2.Не надо оценивать людей, лучше оценивать обстоятельства;
3.Не стоит искать виновных, лучше искать причины и пути их устранения;
4.Не задевайте личность работника, лучше проанализируйте его действия и операции;
5.Не используйте только один метод управления по отрицательным отклонениям, лучше применяйте метод управления путем позитивного подключения положительных сдвигов, а первый — только в исключительных случаях;
6.Не копите претензии для публичного разноса, лучше высказывайте их наедине с работником по мере обнаружения (не высказывайте обвинения в большой, «неперевариваемой дозе»);
Что же касается негативной обратной связи, то она всегда бы-
112
ла у А. В .Суворова такой, чтобы не демотивировать подчиненного, не вызвать у него ощущение безнадежности. Вот что по этому поводу говорил сам Суворов: «Умеренное военное наказание, смешанное с ясным и кратким истолкованием погрешности, более тронет честолюбивого солдата, нежели жестокость, приводящая в отчаяние». В то же время в одном из своих приказов он настаивает на том, чтобы ни одно нарушение не оставалось без наказания: «В случае оплошности взыскивать и без наказания не оставлять, ведь ничто так людей к злу не приводит, как слабая команда» [9].
7.Прежде чем обвинить сотрудника, проанализируйте и свою вину (как была поставлена цель, по силам ли этому человеку было данное задание, был ли он обеспечен всем необходимым, знал ли о вознаграждении, определена ли была мера ответственности);
8.Не преуменьшайте значимости вклада сотрудника. Не бойтесь перехвалить. Успех чаще окрыляет, чем расслабляет;
«Улыбка – это маленькая штучка, которая
может дать большие результаты» (Наполеон Хилл).
9.Если сотрудник называет причины срыва задания, не отмахивайтесь от них. Он действительно лучше видит причины срыва, чем кто-либо другой. Взгляните на них как на проблемы, которые надо решать, и подключите его к их решению;
10.Если все же нужно высказать негативную оценку, то соблюдайте следующие рекомендации:
говорите твердым уверенным голосом, не смущаясь и не извиняясь, но без раздражения, стремления унизить;
оценивайте только деятельность, но не личность;
разграничивайте свое отношение к нему как к работнику и как
кчеловеку;
не старайтесь внушить подчиненному, что он безнадежен, наоборот, демонстрируйте веру в то, что он исправится;
после отрицательной оценки и трудной беседы переключите разговор на что-то нейтральное;
113
11.Исключайте субъективизм в оценке подчиненных. Разработайте совместно с ними объективные показатели оценки результатов их работы. Пусть они работают в качестве экспертов.
12.Не стремитесь наказывать за любые ошибки. Страх перед наказанием может быть и сделает работников более осторожными и усердными, но он же снижает инициативу и склонность экспериментировать. Помните, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки [60].
«Страх, испытываемый перед правителями, редко бывает
страхом перед их интеллектом» (Вильгельм Швебель).
Когда человек попадает на необитаемый остров, полный хищных зверей и всяческих опасностей, он невольно забывает свои аристократические замашки и стремится жить по законам дикого мира, иначе его жизни угрожает опасность. Однако, попадая в более благоприятные новые условия, люди почему-то не утруждают себя стремлением изучить установленные в этом месте порядки, выпячивая наружу свои представления по этому вопросу и не интересуясь мнением окружающих. В результате страдает не только сам человек, но и дело, за которое он берется. (В.С. Вальтельо)
В любой деятельности необходимо концентрироваться не на проблемах, а на возможностях, открывающихся перспективах!
«Хорошие люди принесут вам счастье, плохие люди наградят вас опытом, худшие - дадут вам урок, а лучшие подарят воспоминания. Цените каждого!» (Уилл Смит).
5.3. Управление эмоциональным интеллектом
Мы все закипаем при разных температурах.
Р. Эмерсон
Порой возникают вопросы:
Уменьшилось ли бы количество конфликтов, если бы человек мог легко управлять своими эмоциями?
Можно ли этому научиться?
114
Зависит ли это от интеллекта?
Сочетание «эмоциональный интеллект» впервые использовал в 1990 г. в одноименной научной статье П. Салоуэй, один из исследователей гуманистической волны. П. Салоуэй и его соавтор Дж. Майер определяли эмоциональный интеллект как «способность воспринимать и понимать проявления личности, выражаемые в эмоциях, управлять эмоциями на основе интеллектуальных процессов».
«Не то чтобы люди глупы или грубы,
они просто заняты» (Стиве Прессфилд).
По их мнению, эмоциональный интеллект включает в себя четыре составляющие:
1)способность воспринимать или чувствовать эмоции (как свои собственные, так и другого человека);
2)способность направлять свои эмоции в помощь разуму;
3)способность понимать, что выражает эмоция;
4)способность управлять эмоциями [62].
Д. Карузо, писал: «… очень важно понимать, что эмоциональный интеллект — это не противоположность интеллекту, не триумф разума над чувствами, это уникальное пересечение обоих процессов»[63].
Управление собственными эмоциями и чувствами предполагает, в первую очередь, их осознание и контроль над формой их проявления, ибо, как говорится, «язык тела правдивее языка головы».
Осознание эмоции предполагает:
1)исчерпывающую характеристику самой эмоции;
2)понимание связей между эмоцией и вызвавшими ее факторами;
3)понимание связей между эмоцией и действиями, к которым она побуждает;
4)собственно управление эмоциями и их контроль.
115