Материал: И бюджетирование

15 примат стратегического планирования над оперативным управлением. Иначе говоря, текущая деятельность компании определяется стратегическими целя- ми ее развития, а не наоборот.
Таблица 1
Подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответственности
Вид центра ответственности
Типичная категория затрат
Подход к разработке бюджета
Центр регулируе- мых затрат
Полностью регулируе- мые затраты
Гибкий бюджет
Центр частично ре- гулируемых (про- извольных) затрат
Частично регулируемые
(произвольные) затраты
Фиксированный бюджет
Центр выручки
Полностью регулируе- мые затраты
Частично регулируемые
(произвольные) затраты
Гибкий бюджет
Фиксированный бюджет
Центр прибыли
Полностью регулируе- мые затраты
Частично регулируемые затраты
Гибкий бюджет
Фиксированный бюджет
Центр инвестиций Частично регулируемые затраты
Слабо регулируемые затраты
Фиксированный бюджет
Фиксированный бюджет
Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в ко- личественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюд- жета: один краткосрочный и два долгосрочных (бюджет развития и индика- тивный «скользящий» бюджет). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.
Краткосрочный бюджет (1–3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления финансовой отчетности, что в значительной степени облегчает работу бухгал- терии предприятия, являющейся основным информационным центром пред- приятия.
Для краткосрочного бюджета характерны:
 обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей. Неиспол-

16 нение бюджетных показателей рассматривается как срыв выполнения плана.
Соответственно, подразделения автоматически лишаются премирования, де- лаются оргвыводы и проч.;
 отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Кор- ректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс- мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнкту- ры, неожиданным правительственным решением и пр.). Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на основе сравнения фактических пока- зателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода. Это вы- звано тем обстоятельством, что в краткосрочном периоде степень неопреде- ленности макроэкономической конъюнктуры невысока, следовательно, про- цесс выполнения плана зависит главным образом от самих структурных под- разделений. Следовательно, бюджету необходимо придать максимальную жесткость, что усиливает контрольно – стимулирующую функцию бюджети- рования;
 высокая степень детализации бюджетных показателей. Например, про- изводственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных объектов и видов работ, управленческие службы обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину ко- мандировочных и административных расходов и пр.
Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосроч- ных. Для него характерны:
 обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в даль- нейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.
Таким образом, в принципе бюджет на четвертый квартал получается расчет- ным путем посредством вычитания из плановых показателей бюджета разви- тия суммарных плановых показателей за первые три квартала;
 возможность корректировки. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный одному году, неопределенность макроэкономической конъ- юнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей. В этой связи квартальный бюджет на четвертый квартал является разницей скорректированного бюджета развития и суммар- ных плановых показателей за 1–3 кварталы;
 меньшая степень детализации бюджетных показателей. В бюджете раз- вития чаще всего фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например валовый объем реализации, общая смета затрат подразделения и проч. Это вполне разумно, так как бюджетные показатели низшего уровня яв- ляются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью. Например, доход от продаж отдельного вида продукции це- нен не сам по себе, а как часть совокупного объема продаж. Если реализация

17 другого вида продукции будет сравнительно более выгодна, то структура про- даж изменится. Поэтому излишняя детализация годовых показателей не толь- ко бесполезна в условиях рыночной неопределенности, но и вредна.
Индикативный «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода.
Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (т.е. в начале года принимаются всего два бюджета – бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на 1 квартал). После истечения первого квартала к
«скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (первый квартал сле- дующего года), после истечения второго квартала – второй квартал следующе- го года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12 месячное планирование.
Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческо- го планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и приня- тие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновре- менно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета.
Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в третьем квартале бюджета раз- вития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестици- онной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный
«скользящий» бюджет не только не является обязательным, но и, по опреде- лению, никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей.
Контрольно – стимулирующая функция в нем отсутствует. Детализация бюд- жетных показателей такая же, как и в бюджете развития.
Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприя- тия. Такой подход целесообразно использовать в крупных строительных ком- паниях, где дополнительные издержки по ведению планово – аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.
Для средних по размеру предприятий рекомендуется осуществлять плани- рование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития).
Для малого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Малые предпри- ятия в своей основе наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал.
Контрольные вопросы
1. Что такое бюджет?
2. Чем отличаются понятия «бюджет» и «бюджетирование»?
3. Какие функции выполняет бюджет?

18 4. В чем проявляется контролирующая роль бюджета?
5. В чем заключаются положительные и отрицательные стороны процесса бюджетирования?
6. Чем отличается гибкий бюджет от фиксированного?
7. Какие сводные бюджеты разрабатывают на основе стратегического пла- на предприятия?
8. Какие бюджеты входят в состав операционного бюджета?
9. Как устанавливаются бюджетные показатели при разработке приростно- го бюджета?
10. Почему при несомненных достоинствах «бюджета с нулевой точки» он часто не применим при краткосрочном бюджетном планировании?

19

20 что вся деятельность предприятия состоит в балансировании доходов и расхо- дов, места возникновения которых, могут быть четко определены и закрепле- ны за руководителем соответствующего ранга.
Бюджетирование – это непрерывная процедура составления, принятия бюджетов, то есть финансовых планов, в которых оцениваются доходы и рас- ходы и предусматриваются источники их финансирования, а также контроль за их последующим исполнением в соответствии с целями оперативного пла- нирования.
Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффектив- ность управленческих решений, рациональным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кри- зисной ситуации.
Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей – планирования и контроля. Планирование – это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достиже- ния. Контроль – это действие, которое помогает выполнению запланирован- ных решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.
Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и ис- полнительских отчетов. Отчет исполнителя – это изменение фактического со- стояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и факти- ческих результатов. Расхождение бюджетных и фактических данных называ- ются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживаю- щих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.
Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элемен- тов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, норма- тивная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений 10.
На практике постановка бюджетного процесса в коммерческой организа- ции включает в себя следующие этапы:
1 этап. Формирование финансовой структуры.
2 этап. Создание структуры бюджетов.
3 этап. Разработка методик и процедур управленческого учета.
4 этап. Разработка регламента планирования.
5 этап. Внедрение системы бюджетирования.
Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) – разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов
10.
Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат.
Доходы или затраты определяются для каждого центра ответственности в за-

21 висимости от вида его функциональной деятельности.
Вся деятельность подразделений, как центров ответственности, отражается в бюджетах, которые консолидируются на уровне подразделений (отделов, служб), а потом всего предприятия. Такой консолидированный бюджетный план должен удовлетворять определенным критериям (вести к достижению целевых показателей). После утверждения он становится директивным, в со- ответствии с ним живет все предприятие. Таким образом, бюджет становится высокоэффективным инструментом, позволяющим как в режиме реального времени, так и по результатам отдельных периодов через систему план- фактных отклонений контролировать деятельность и результативность каждо- го центра в отдельности и всего предприятия в целом.
Вторым этапом постановки процесса бюджетирования является разработка структуры общего (сводного) бюджета. Общий бюджет любого предприятия
(в том числе малого строительного предприятия) состоит из двух основных бюджетов – операционного и финансового [16].
Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расхо- дов и доходов от текущих операций за бюджетный период и включает:
 бюджет продаж;
 бюджет производства;
 бюджет прямых затрат на материалы;
 бюджет прямых затрат на оплату труда;
 бюджет общепроизводственных расходов;
 бюджет производственных запасов (готовой продукции, незавершенного производства, материалов);
 бюджет производственной себестоимости;
 бюджет коммерческих расходов;
 бюджет управленческих расходов;
 бюджет доходов и расходов (прогноз отчета о прибылях и убытках).
Состав операционного бюджета определяет руководство организации, прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специ- фики бизнеса.
Цель финансового бюджета – планирование баланса денежных поступле- ний и выплат для поддержания финансовой устойчивости предприятия в тече- ние бюджетного периода.
Финансовый бюджет включает:
 инвестиционный бюджет;
 бюджет налоговых платежей;
 бюджет движения денежных средств;
 прогнозный балансовый отчет.
«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:

22
 Отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) – «выходная» форма операционного бюджета;
 Отчет о движении денежных средств – «выходная» форма финансового бюджета;
 Баланс – интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих общий бюджет предприятия.
На каждом предприятии существует бухгалтерская учетная политика, чьи основные принципы предписаны официальным законодательством. В опреде- ленных (достаточно узких) пределах предприятие имеет возможность выбрать из предлагаемых государством вариантов учета наиболее для него целесооб- разные. Однако, для нужд бюджетного управления, одной из функций которо- го является принятие управленческих решений на основе максимально точной оценки хозяйственного состояния предприятия, необходимо разработать ин- дивидуальные основы учета.
В результате проведения третьего этапа постановки бюджетного процесса формируется учетно – финансовая политика коммерческой организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при состав- лении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.
Для постановки бюджетного процесса необходимы не только грамотное решение методологических проблем, осмысление нужного инструментария финансового планирования, но также и разработка соответствующих органи- зационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений от- дельных структурных подразделений с руководством предприятия (4 этап по- становки процесса бюджетирования). Именно графики и процедуры составле- ния, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в компании, со- ставления отчетов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок, со- ответствующие им графики документооборота превращают бюджетный про- цесс и финансовое планирование в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля.
Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок состав- ления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план – факт анализа и оцен- ки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Все это должно нахо- дить отражение в организационных документах:
 Положение об организационной структуре компании;
 Положение о финансовой структуре компании;
 Положение о бюджете доходов и расходов;
 Положение о бюджете движения денежных средств.
Главная задача бюджетного регламента – обеспечение возможности кон- тролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней. Кроме то-