Министерство образования и науки Российской Федерации
Южно-Уральский государственный университет
Кафедра «Маркетинг и менеджмент»
У9(2)26
C128
И.П. Савельева, Е.Ю. Трофименко
ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
Учебное пособие
Челябинск
Издательский центр ЮУрГУ
2014
2
УДК 658.1(075.8)
ББК У9(2)26-24.97
С 128
Одобрено
учебно-методической комиссией
института экономики, торговли и технологий
Рецензенты: Л.А. Васильева, И.Д. Голышев
Савельева, И.П., Трофименко Е.Ю.
С128
Финансовое планирование и бюджетирование: учебное по- собие / Савельева, И.П., Трофименко, Е.Ю. – Челябинск: Изда- тельский центр ЮУрГУ, 2014. – 69 с.
Учебное пособие состоит из трех разделов. В первом и вто- ром разделах освещены теоретические и методические вопросы разработки и внедрения процесса бюджетирования на предприя- тии. В третьем разделе приведен сквозной пример, в котором смо- делирована деятельность малого предприятия за бюджетный пе- риод.
Учебное пособие предназначено для бакалавров, обучающихся по направлению «Менеджмент».
УДК 658.1(075.8)
ББКУ9(2)26-24.97
Издательский центр ЮУрГУ, 2014
3
ВВЕДЕНИЕ
Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюдже- тов) является важнейшей составляющей планово – аналитической работы всех предприятий, независимо от отраслевой принадлежности. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприя- тия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, то- варно – материальных и финансовых потоков и контролю за их фактическим исполнением.
Бюджетирование представляет собой целостный комплекс современных методов планирования, учета, контроля и анализа, то есть, по сути, является системой внутреннего финансового управления.
Основная задача бюджетирования заключается в улучшении финансово- экономического состояния и повышении финансовой устойчивости как пред- приятия в целом, так и отдельных его структурных подразделений на основа- нии целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изме- нение финансовых средств и их источников, выявлении рисков и снижении их уровня, а также в повышении гибкости экономического субъекта.
Технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с уче- том отраслевой специфики предприятия. В строительстве, как и в промыш- ленности, цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадия снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадия производства, и стадия сбыта готовой продукции, а также расчетов с контрагентами как по за- купаемым материалам, так и по реализованной продукции.
Это учебное пособие должно помочь студентам понять сущность процесса бюджетирования, его значимость для предприятия и необходимость, научить- ся применять на практике полученные знания.
Учебное пособие состоит из трех разделов. В первом и втором разделах освещены теоретические и методические вопросы разработки и внедрения процесса бюджетирования на предприятии. В третьем разделе приведен сквозной пример, в котором смоделирована деятельность малого предприятия за бюджетный период.
4
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Бюджет и план. Бюджетирование
С макроэкономической точки зрения слово «бюджет» ассоциируется с раз- работкой экономической политики в масштабах государства (процедура при- нятия годового бюджета Государственной Думой). Бюджет может разрабаты- ваться и утверждаться не только для всей страны, но и на микроуровне, в рам- ках планирования деятельности отдельного предприятия. Иными словами, по- мимо «государственного бюджетирования» существует и «корпоративное бюджетирование», под которым понимается поставленная на регулярную ос- нову система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности компании.
Следует отметить, что термины «бюджет» и «план» не являются тожде- ственными, хотя основу плана предприятия всегда составляет общий бюджет.
В настоящее время однозначного определения понятия бюджета нет. Со- временный экономический словарь предлагает следующее определение:
«бюджет (от англ. Budget – сумка) – имеющая официальную силу, признанная или принятая роспись, таблица, ведомость доходов и расходов экономическо- го субъекта за определенный период времени, обычно за год».
Бюджет, по мнению Дронченко О.Б., – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эф- фективного достижения стратегических ориентиров.
Наиболее полное определение понятия «бюджет» дано в работе, в которой указывается, что бюджет – это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по:
использованию капитальных, товарно – материальных, финансовых ре- сурсов;
привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;
доходам и расходам;
движению денежных средств;
инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).
Определяющими характеристиками бюджета предприятия являются формализация (количественное выражение), централизация и «сквозной» ха- рактер (системность).
Понятие «количественное выражение» означает, что бюджет – это прежде всего набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.
5
Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директив- ные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности).
Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различать- ся: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделе- ний разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проек- ты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планиро- вание (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управле- ния (директивный орган) – подразделение (центр ответственности за исполне- ние утвержденных бюджетных показателей)».
Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обяза- тельны к исполнению структурными подразделениями – центрами ответ- ственности (классификация центров ответственности рассматривается в пара- графе 1.2).
Понятие «системность» означает, что совокупность бюджетов, сформиро- ванных как по функциональному признаку, так и по центрам ответственности, в обязательном порядке образуют сводный (основной) бюджет организации в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое. Бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным видам деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.
Таким образом бюджет – это формализованное выражение затрат и эффек- та по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и разрезе отдельных подразделений и видов деятельности.
Бюджет не может существовать вне плана, так же как форма не может суще- ствовать вне содержания. С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления общего бюджета, как разработка целе- вых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно – финансового цикла, без «сквозного» охвата бизнеса.
Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным перио- дом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, раз- личающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий кварталь- ный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет разви- тия» на 3 – 5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.
Следует также различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось, – это документ, в соответствии с которым предприятие ведет
6 свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование – это процесс составле- ния и реализации данного документа в практической деятельности компании.
Бюджетирование представляет собой целостный комплекс современных методов планирования, учета, контроля и анализа, то есть, по сути, является системой внутреннего финансового управления. Существенное возрастание роли бюджетирования в условиях рыночных отношений определяется необхо- димостью решения задач, связанных с:
1) изысканием внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснованием оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией налоговой политики и др.;
2) необходимостью получения дополнительных конкурентных пре- имуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами;
3) потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании в глазах иностранных инвесторов.
Основная задача бюджетирования заключается в улучшении финансово- экономического состояния и повышении финансовой устойчивости как пред- приятия в целом, так и отдельных его структурных подразделений на основа- нии целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изме- нение финансовых средств и их источников, выявлении рисков и снижении их уровня, а также в повышении гибкости экономического субъекта.
Таким образом, бюджетирование является важной составляющей процесса планирования на предприятии, отражающей оценку необходимых показателей деятельности (в денежном выражении) и позволяющей эффективно управлять бизнесом. Это планирование направлено на решение задач распределения ма- териальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, которые находятся в распоряжении строительной организации, и тесно связано со стратегическими целями организации. Обычно разработка бюджетов является частью системы оперативного планирования, а также бизнес – планирования новых инвес- тиционно – строительных проектов.
Бюджет предприятия выполняет следующие функции:
планирование операций, обеспечивающих достижение целей организа- ции;
координация различных видов деятельности и отдельных подразделе- ний; согласование интересов отдельных работников и групп в целом по орга- низации;
стимулирование менеджеров различных уровней управления в достиже- нии целей своих центров ответственности;
контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
оценка выполнения бюджетных показателей центрами ответственности и их руководителями;
средство обучения менеджеров.
7
Планирование. Основные плановые решения вырабатываются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюджета, по существу, явля- ется уточнением этих планов. Разработка бюджетов является самым детализи- рованным видом планирования, уточняющим основные операции по отдель- ным подразделениям или функциям компании на ближайший период.
Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким об- разом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, стремясь к достижению поставленной цели.
Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощ- ным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каж- дый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответ- ственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если ме- неджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразде- ления. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке общего бюджета на предстоящий период называется планировани- ем с участием исполнителей.
Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые ре- зультаты. При сравнении фактических результатов с результатами за ана- логичный период не учитываются изменения в направлениях деятельности на текущий год. Анализ отклонений между фактическими результатами и бюджетными позволяет: определить проблемные области, которые требуют первоочередного внимания, и выявить новые возможности, не предусмот- ренные в процессе разработки бюджета.
Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно служат для целей контроля в течение всего года, так как сравнение фактических и бюд- жетных данных является важным фактором оценки работы предприятия в це- лом и его подразделений.
Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менедже- ров. Разработка бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации.
Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отри- цательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллек- тива;
позволяет координировать работу предприятия в целом;