Дипломная работа: Базовые концепции и технология стратегического анализа организаций различной отраслевой принадлежности в условиях неопределенности внешней среды (на примере ООО "Алдис")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
22
Продолжение таблицы 2
1
2
3
4
ADL/L
C
Определение
стратегии бизнеса на
каждом этапе
существования
товара на рынке
– хорошее определение функции,
рынка, положения и вклада каждого
вида бизнеса в корпоративный
бизнес-портфель. – полная картина
бизнес-портфеля, в которой не
упускается ни одна из конкретных
стратегий
– модель ограничена
только теми
стратегиями, в
которых не
предпринимаются
попытки изменить
жизненный цикл;
–может привести
неопытных
менеджеров к
механическим и
нетворческим
решениям
Hofer/
Schend
el
Позиционирование
существующих
видов бизнеса на
матрице развития
рынка товаров,
определении
идеального набора
из этих видов
бизнеса и разработке
путей формирования
такого набора
– метод предполагает только
внешние источники
инвестирования, игнорируя
внутренний потенциал;
– рекомендуемые стратегии
соответствуют сразу нескольким
ячейкам матрицы
– позиции
определяются в
разрезе стадий
жизненного цикла
отрасли
BCG
Оценка потребности
в финансировании и
оценка позиции
организации
– возможность мысленного
структурирования и наглядного
представления стратегических
проблем предприятия;
– пригодность в качестве модели
для генерирования стратегий
–оценка СПЕ только
по двум критериям;
–невозможно точно
оценить продукты,
находящиеся в
средней позиции
Остановимся подробнее на рассмотрении матрицы BCG, которая
получила широкое распространение на практике. В ее основе лежат две
концепции: жизненного цикла товаров и эффекта масштаба производства. Брюс
Д. Хендерсен использовал матрицу БКГ для анализа актуальности продуктов
компании, принимая во внимание их положение на рынке относительно роста
спроса на данные товары и доли на рынке, занимаемой компанией, выбранной
для анализа.
Брюс Д. Хендерсен сформулировал две гипотезы:
1) лидирующая в сегменте компания имеет конкурентные преимущества
в издержках производства и самый высокий уровень рентабельности на рынке;
23
2) компании следует инвестировать средства в развитие товаров на
высоком уровне для того, чтобы эффективно функционировать в
быстрорастущих сегментах.
Горизонтальная ось X на матрице отображает долю рынка как удельный
вес продукции компании по отношению к наиболее опасному конкуренту,
вертикальная Y – темпы роста спроса как результат фактических продаж
определенного товара в целевом сегменте. На основе сочетания оценок этих
двух показателей возможно классифицировать товар, выделив четыре роли
товара как для производящей, так и для продающей его компании (рис. 6).
В каждом из четырех квадрантов («звезда», «дойная корова», «собака» и
«трудный ребенок») описывается ситуация, которая предполагает применение
различных подходов с точки зрения капиталовложений и выработки рыночной
стратегии.
Рисунок 6 – Матрица BCG
24
Рассмотрим подробнее эти квадранты.
Квадрант «звезда» характеризует лидирующее положение стратегической
хозяйственной единицы с высоким ростом объема продаж и высокой долей
рынка. Основной задачей является сохранение и увеличение доли рынка.
«Звезды» приносят очень высокий доход, однако чистый денежный поток
данного продукта достаточно низок, поскольку для обеспечения высокого
темпа роста требует значительных инвестиций.
Зона «дойная корова» («денежный мешок») имеет высокую долю на
рынке, но низкий темп роста объема продаж. Следует беречь и контролировать
«дойных коров», поскольку они не требуют дополнительных инвестиций и
обеспечивают при этом достаточный денежный доход. Средства от продаж
можно направлять на развитие «трудных детей» и поддержку «звезд».
Зона «трудный ребенок» («дикая кошка», «темная лошадка», «проблема»,
«знаки вопроса»), которая имеет высокие темпы роста объема продаж и низкую
долю рынка, в перспективе может стать как «звездой», так и «собакой».
Следует инвестировать в «трудного ребенка», если есть реальная возможность
перевода его в «звезды».
Квадрант «собака» («неудачник», «мертвый груз», «хромая утка») имеет
низкий темп роста объема продаж и низкую долю рынка, не обещает
перспективного развития, имеет низкий уровень рентабельности, и от него
следует своевременно избавляться
1
.
Анализ существующих матриц портфельного анализа позволил выявить
их преимущества и недостатки. Основным преимуществом матриц анализа
стратегических позиций является их наглядность и простота, возможность
оценки положения компании на разных рынках, относительно небольшое
количество экономических индикаторов, необходимых для оценки.
1
Вернер А.А. Использование матрицы БКГ как инструмента стратегического анализа //
Проблемы, перспективы и направления инновационного развития науки: сборник статей по
итогам Международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 133-136
25
Отрицательной стороной таких моделей является невозможность учета в
них большого количества факторов, зачастую, укрупненность и условность
оценки, а в ряде случаев значительная зависимость получаемого результата от
мнения исследователей – построителей матриц
1
.
Одним из классических инструментов стратегического анализа можно
назвать GAP-анализ. Под GAP-анализом понимается комплексное
исследование, в ходе которого определяются разрывы между желаемой
ситуацией в фирме и имеющейся. Такой анализ позволяет выделить
«проблемные места», которые мешают эффективному развитию фирмы, также
удается определить насколько фирма готова к переменам, обусловленным
неминуемым сокращением разрывов между желаемой ситуацией и имеющейся.
Целью GAP-анализа является поиск внутренних и внешних возможностей
и превращение их в конкурентные преимущества фирмы, при помощи которых
будет наиболее полноценно раскрываться потенциал фирмы. Также важно
отметить, что при таком раскрытии потенциала, становится намного легче
следовать стратегическому плану, поскольку в такой ситуации фирма может
максимально гармонично развивать, как внешнюю, так и внутреннюю
политику. Данная гармония становится достижимой, поскольку GAP-анализ
выявляет внутренние проблемы компании, что способствует их дальнейшему
разрешению.
Таким образом, становится очевидным, что GAP-анализ является
незаменимым инструментом в процессе стратегического анализа, но, тем не
менее при всей его полезности – это не более чем один этап стратегического
анализа.
Следующим возможным этапом является анализ динамики издержек.
Данный метод является одним из классических, и берет за основу следование
стратегии лидерства по издержкам. Как известно данный тип конкурентного
преимущества может достигаться такими способами, как:
1
Мирошникова Е.А. Роль и значение стратегического анализа в управлении деятельностью
экономических субъектов // Интеллект. Инновации. Инвестиции. - 2018. - № 3. - С. 37-42
26
Технологическое совершенство относительно конкурентов;
Путем экономии на масштабе производства (чем крупнее объем
производства, тем ниже издержки на единичное изделие);
Наиболее эффективная организация производства.
Исходя из кривой опыта, целью фирмы должно стать завоевание
наибольшей доли рынка, поскольку именно таким образом можно осуществить
стратегию лидерства по издержкам. Как известно у самого крупного игрока
всегда имеется возможность экономить на единичных издержках, таким
образом, добиваясь наибольшей прибыли среди конкурентов
1
.
Также зачастую необходимым инструментом является анализ динамики
рынка. Анализ динамики рынка берет за основу модель жизненного цикла
товара, и ставит своей целью непосредственное выделение стратегий развития
для каждого из этапов данного жизненного цикла:
При рождении товара стоит следовать стратегии ориентированной
на рост, поскольку спрос на товар, как правило, является крайне
небольшим;
На стадии роста можно отметить повышение спроса, в связи с чем,
правильным решением станет выбор стратегии ускоренного роста;
Когда товар достигает стадии зрелости, спрос становится
устойчивым и наиболее подходящей становится стратегия,
ориентированная на достижение максимальной стабильности;
По достижении товаром стадии упадка, спрос на товары снижается,
что дает повод задуматься о применении стратегии сокращения.
При всей кажущейся очевидности выбора стратегии в определенный
период жизненного цикла, руководителю все же рекомендуется исходить с
позиции гибкости и не привязывать определенную стратегию четко этапу
1
Погорелов А.Е. Значение и инструментарий стратегического анализа в управлении
предприятием // Актуальные проблемы управления в условиях цифровизации: теория и
практика. Материалы VIII Всероссийской научно-практической конференции. - 2018. - С.
116-121
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/5515