Дипломная (вкр): Внедрение корпоративной системы управления проектами в киберспорте

2.1.3 Определение состава стейкхолдеров компании «EsForce»

На основе данных, полученных в ходе глубинных интервью, было выявлено, что компания не составляет реестр стейкхолдеров и не осуществляет мероприятия по управлению ими, однако качество управления стейкхолдерами во многом определяет успешность проекта, так как отсутствие взаимодействия с одной из групп стейкхолдеров проекта может привести к появлению или реализации рисков, способных нанести вред проекту. Так, например, в результате отсутствия мероприятий по управления такой группой стейкхолдеров как турнирные операторы были сорваны сроки проведения открытых квалификаций к турниру Epicenter.

Таким образом, нами были выделены ключевые стейкхолдеры компании «EsForce», которые могут повлиять, либо заинтересованы на осуществление проектов компании:

Рис. 1 Матрица стейкхолдеров компании «EsForce»

Таким образом, турнирные операторы, которые являются конкурентами компании, имеют высокий уровень власти. То, как именно они развиваются, какие и в какое время услуги и продукт могут предложить может значительно сказаться на успешности проектов и соответственно на выручке компании. Поэтому компании необходимо внимательно следить за деятельностью и анонсами новых продуктов данных организаций, перенимая удачные новшества и обмениваться календарными графиками турниров.

Подрядчики компании в свою очередь также имеют высокий уровень власти и средний уровень заинтересованности, так как от своевременности и качества выполненных работ с их стороны зависит успешность организуемых турниров компании. Поэтому компании необходимо контролировать деятельность подрядчиков, вовремя обмениваться информацией о состоянии работ и вовлекать их в процесс планирования некоторых работ проекта.

Учредители имеют наивысший уровень власти и уровень заинтересованности, так как от их решений будет зависеть то, будет реализован проект или нет. Соответственно компании необходимо удовлетворять все их потребности, информировать о состоянии проектов, проводить регулярные встречи.

Федерация компьютерного спорта (ФКС) и СМИ имеют средний уровень власти и заинтересованности. Законы и поправки, принятые ФКС могут оказать влияние на проекты, связанные с проведением турниров и проектов, связанных с командами, которыми владеет компания, соответственно компании необходимо отслеживать все нововведения со стороны ФКС и адаптироваться к ним, а также поддерживать связь с ФКС в целях лоббирования своих интересов. Касательно СМИ, то они во многом формируют имидж и узнаваемость компании, соответственно компании следует вести обоюдное сотрудничество и размещение информации друг о друге, что будет выгодным для обеих сторон.

Персонал и клиенты - это та группа, которая заинтересована в услугах и деятельности компании, соответственно они имеют средний уровень власти и высокий уровень заинтересованности. Основными клиентами компании являются рекламные агентства и организации, заказывающие рекламу на медиа-ресурсах компании, соответственно компании необходимо удовлетворять запросы своих клиентов, информировать их о новых предложениях. Для персонала компании необходимо проводить корпоративные мероприятия для сплочения коллектива и встречи с руководящим аппаратом компании в целях разъяснения дальнейшего направления развития компании, что позволит сотрудникам лучше понимать что и для чего они делают и почувствовать свою причастность к процессу.

Киберспортивные команды имеют низкий уровень власти и средний интерес к компании. Компании следует проводить совместные тренировки с данными командами, что будет выгодным для обеих сторон, так как с одной стороны это позволит лучше подготовиться командам к турнирам, а также создаст дополнительный информационный повод для киберспортивных СМИ.

Зрители трансляций и фанаты команд, которыми владеет компания, имеют низкий уровень власти и высокий интерес, соответственно компании необходимо информировать их о новых проектах компании, привлекать к обсуждению на медиа-ресурсах и стараться заручиться их поддержкой, что позволит повысить уровень лояльности к брендам компании.

.1.4 Оценка уровня зрелости компании «EsForce»

Перед внедрением КСУП в компании необходимо оценить уровень её организационной зрелости, то есть степень, в которой компания применяет организационное управление проектами. Помимо этого, определив уровень зрелости организации, можно будет определить степень и характер сопротивления внедрения КСУП.

Автором было проведено качественное и количественное исследование с целью подтверждения 2 уровня организационной зрелости компании «EsForce» - общие процессы. В исследовании приняло участие 10 человек, представляющих собой высшее руководство московского офиса «EsForce» и членов проектных команд. Решение сосредоточиться лишь на московском офисе обусловлено тем, что именно в московском офисе реализуются проекты компании, остальные офисы в других городах несут поддерживающую и представительскую функцию. Анкета с инструкцией по заполнению была разослана на корпоративные почты компании, всего было получено и обработано 10 ответов.

Исследование проводилось по методике Г. Керцнера. Выбор данной модели обусловлен следующими факторами:

·        каждый уровень отражает этап развития проектного управления в компании; описывает основные источники сопротивления и рекомендации по их преодолению;

·        есть тесты для определения уровня зрелости организации;

·        четко прописаны характеристики каждого уровня и перехода от одного уровня к другому;

·        разбиение уровня 2 на 5 фаз, которые дают понимание формирования базовый общих процессов и достижения определенного начального уровня зрелости;

·        высокий уровень детализации и универсальность при оценке.

Оценка зрелости проводилась по анкете Керцнера, позволяющей подтвердить наличие 2 уровня организационной зрелости, а также определить фазу, на которой сейчас находится компания с точки зрения управления проектами. Всего было задано 20 вопросов, каждый из которых предполагал один ответ со следующей шкалой ответов (Табл. 2):

Таблица 2 Шкала ответов

На основе обработки ответов (см. Приложение №1) были последовательно произведены следующие расчеты:

·        определен уровень каждой из пяти фаз для каждого респондента отдельно;

·        определен средний балл для каждой из пяти фаз среди всех респондентов (Табл.3).

Таблица 3 Соответствие компании фазам 2-го уровня организационной зрелости по модели Керцнера

Согласно модели Керцнера, те фазы, что набрали выше 6 баллов, достигли раннего уровня зрелости и компания может продвигаться дальше для достижения большего уровня организационной зрелости. Для перехода на третий уровень, согласно модели Керцнера, компании необходимо пройти все пять фаз. На данный момент компания «EsForce» преодолела лишь первые две фазы, однако это позволяет нам потвердеть, что компания «EsForce» находится 2 уровне организационной зрелости согласно модели Керцнера

Таким образом, на основании характеристик, присущих первым двум фазам второго уровня можно сделать следующие выводы:

·        компания признает необходимость в проектном управлении;

·        компания признает потенциальные выгоды от проектного управления;

·        компания признает некоторые изменения, необходимых для внедрения управления проектами;

·        видимая поддержка руководством;

·        компания спонсирует проектную деятельность.

Тем не менее в процессе разработки КСУП компания может столкнуться с препятствиями, возникающими на втором этапе организационной зрелости, которые могут помешать компании успешно внедрить КСУП. Такими препятствиями могут выступать:

·        сопротивление внедрению методологии проектного управления, обусловленное боязнью излишней бюрократизации процессов;

·        неверное представление о том, что система работает без изъянов и что ничего менять не нужно, обусловленное боязнью перемен;

·        смещение фокуса власти функциональных руководителей.

Однако Керцнером был предложен ряд мер, которые позволяют нивелировать возникающие препятствия:

·        создание организационной культуры, поддерживающей внедрение проектного управления, например, полноценная поддержка внедрения проектного управления на всех уровнях управления, начиная от высшего руководства, заканчивая линейными менеджерами низшего звена;

·        демонстрация того, что внедрение и применение регламентированных процессов по управлению проектами позволит выполнять проекты более эффективно;

·        проведение систематического обучения сотрудников управлению проектами.

.1.5 Анализ существующей ИСУП

Для ведения проектов в компании «EsForce» используется программа BaseCamp - публично-облачный сервис для управления проектами. Данный продукт позволяет назначать ответственных на задачи проектов, устанавливать сроки выполнения работ, отслеживать статус исполнения работ, вести календарь проекта Google календаря, работать над загруженным в систему документами вести учет временных затрат по проектам и др.

Однако у данной программы есть свои недостатки, так, например, респонденты не раз отмечали (см. Приложение №2) что в данной программе отсутствует предустановленная возможность ведения диаграммы Ганта.

Также в компании используется Google Docs, для хранения и обмена информацией по проекту. При этом BaseCamp также позволяет хранить и обмениваться проектной информацией в виде отдельных файлов, более того данную программу можно синхронизировать с Google Docs, в связи с чем можно сделать вывод о том, что функционал BaseCamp не используется в полной мере. Более того данная программа также позволяет устанавливать и создавать собственные плагины для работы в соответствии с нуждами компании, в том числе есть возможность разработать и установить плагин, позволяющей строить и вести проект в формате диаграммы Ганта.

.2 Разработка КСУП

.2.1 Постановка требований к системе

Так как компания находится на втором уровне организационной зрелости, то чтобы избежать сопротивления со стороны сотрудников необходимо с самого начала продемонстрировать пользу от внедрения КСУП, то есть показать, как использование принципов и методологии проектного управления могут решить самые значимые проблемы, с которыми сталкивается компания при реализации своих проектов. Успешное внедрение КСУП позволит компании перейти на следующий уровень организационной зрелости, когда уже сформировано понимание важности всех методов управления проектами, тогда и последующая доработка, и модернизация существующей КСУП встретит меньшее сопротивление.

В глубинных интервью, которые были проведены с ключевыми сотрудниками компании, было определено, какими областями знаний управления проектами пользовались в компании, на какие стоить обратить внимание в первую очередь, а работу над какими можно отложить на более поздние этапы. В соответствии с этим в порядке убывания по значимости были выделены ключевые области знаний управления киберспортивным проектами:

.        Управление расписанием;

.        Управление качеством;

.        Управление содержанием;

.        Управление стоимостью;

.        Управление коммуникациями;

.        Управление рисками;

.        Управление закупками.

.2.2 Выбор базовой методологии управления проектами

Следует выбрать ту методологию, которая поможет эффективному управлению проектами компании избегая при этом излишней формализации и бюрократизации процессов. Поэтому необходимо разработать такую корпоративную методологию управления проектами для компании «EsForce», которая будет включать в себя лучшие практики и методы управления проектами, не используя лишние меры, с точки зрения управления проектами в киберспортивной организации.

Как уже было рассмотрено ранее, существует множество стандартов в управлении проектами, которые являются базовыми методологиями для КСУП, к ним относятся такие стандарты, как- ISO 10006, P2M, Prince 2, PMBoK.в основном регламентирует управление именно качеством проекта, и не является руководством по управлению проектами. Так как перед нами стоит ряд других требований к методологии управления проектами, то ISO10006 лучше использовать как дополнительную, но не базовую методологию.

P2M имеет направленность на управление инновационными проектами и их ценностью, что не подходит для выбора его как базовой методологии КСУП, так как киберспортивный рынок, хотя и является относительно молодым и быстрорастущим, однако это уже довольно состоявшийся рынок с уже “типичными” для данной отрасли проектами.

Prince2 представляет собой структурированный метод управления проектами в социальной сфере, главным его недостатком является отсутствием конкретных инструментов для работы в проекте, в связи с чем данный стандарт не будет использоваться как базовая методология в КСУП компании «EsForce».

PMBoK представляет является самым известным стандарт управления проектами, включающий себя полное описание всех групп процессов, данный стандарт используют большинство компаний в качестве базы для разработки методологии КСУП. В соответствии с самодостаточностью и полнотой предлагаемых инструментов управления проектами данный стандарт будет использоваться в качестве базовой методологии в КСУП компании «EsForce».

2.2.3 Разработка нормативно-регламентной базы и методологии КСУП компании «EsForce»

Выбор областей знаний, включаемых в методологию

Для первого этапа внедрения системы необходимо разработать простые “правила игры” и создать наиболее простую и эффективную методологию [3].