Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические основы разработки корпоративной системы управления проектами в организации
1.1 Основные понятия проектного управления
1.2 Основные понятия и компоненты КСУП
1.2.1 Корпоративная методология управления проектами
1.2.2 Организационная структура
1.2.3 Информационная система управления проектами
1.2.4 Проектный офис
1.3 Подходы к разработке и внедрению КСУП
1.3.1 Этапы построения КСУП
1.3.2 Факторы успеха внедрения КСУП
1.4 Зрелость проектного управления в организации
1.4.1 Organizational Project Management Maturity Model
1.4.2 Project Management Maturity Беркли
1.4.3 Project Management Maturity Model Керцнера
1.4.4 IPMA Delta
1.5 Особенности проектного управления в киберспорте
Глава 2. Разработка корпоративной системы управления проектами для компании «EsForce»
2.1 Анализ компании «EsForce»
2.1.1 Общая характеристика компании «EsForce»
2.1.2 Текущая организационная структура компании «EsForce»
2.1.3 Определение состава стейкхолдеров компании «EsForce»
.1.4 Оценка уровня зрелости компании «EsForce»
2.1.5 Анализ существующей ИСУП
.2 Разработка КСУП
2.2.1 Постановка требований к системе
2.2.2 Выбор базовой методологии управления проектами
2.2.3 Разработка нормативно-регламентной базы и методологии КСУП компании «EsForce»
2.2.3.1 Выбор областей знаний, включаемых в методологию
2.2.3.2 Положение об управлении проектами в компании «EsForce»
2.2.4 Разработка новой организационной структуры компании
2.2.5 Рекомендации по модернизации ИСУП
2.2.6 Компетенции персонала
2.2.7 Критерии успеха внедрения КСУП в компании «EsForce»
2.2.8 Основные барьеры внедрения КСУП в компании «EsForce» и методы их преодоления
Заключение
Библиографическое описание
Приложения
Введение
История киберспорта берет свое начало в 1997 году, когда Анжел Муньос создал первую профессиональную организацию, занимавшуюся организацией профессиональных турниров - The Cyberathlete Professional League (CPL). Данная организация проводила соревнования по популярным в то время играм - Starcraft и Quake. Затем в 2001 году компания Samsung стала главным спонсором новой киберспортивной организации World Cyber Games (WCG), целью которой было проведение ежегодных международных турниров по компьютерным играм с общим призовым фондом в 600 000 долл. США. Особенностью данного турнира было то, что на турнир ехал только один участник/ команда от страны по каждой дисциплине. Данный турнир и WCG в целом послужили началом массовой популяризации киберспорта по всему миру.
Поворотным моментом в развитии киберспорта стал 2011 год, когда американская компания по производству игр «Valve» вышла на рынок киберспорта и провела турнир «The International» по игровой дисциплине «DOTA 2» с призовым фондом в 1 000 000 $. До того времени ни одна организация не проводила турнира со столь крупным призовым фондом, в связи с чем на киберспорт как явление и новую отрасль бизнеса обратили внимание не только рядовые игроки в компьютерные игры, но и мировые СМИ, а также государства, которые стали создавать федерации компьютерного спорта при министерствах спорта, и признавать законодательно киберспорт на уровне с обычным спортом.
Таким образом, зародилось «явление» киберспорта как отрасли бизнеса, что привело к популяризации игровых дисциплин, и проведение турниров по ним с крупным призовыми фондами. Например, призовой фонд «The International 6» - турнира по игровой дисциплине «DOTA 2», проведенного в Сиэтле в 2016 году, составил 20,7 млн. $, а призовой фонд турнира «2016 League of Legends World Championship» от «Riot Games», проводившегося в Лос-Анджелесе, составил 5 млн. $.
В России история развития киберспорта можно считать началась в 2003 году, когда был проведен первый ежегодный турнир ASUS Open с общим призовым фондом в 1 200 000 рублей, на который приехали лучшие команды СНГ.
Следующим важным этапом в развитии российского киберспорта стал National Professional Cybersport League - чемпионат с призовым фондом в 100,000$, организованный в 2006 году компанией Innova.
После этого на протяжении 10 лет проводились различные киберспортивные турниры, однако все, чем они запомнились это невыплатой своих призовых, задержками в проведении турнира, технических неполадках на трансляциях и так далее. Поэтому следующим важным этапом в развитии киберспорта в России стал турнир Epicenter с призовым фондом в 500,000$, проходивший в мае 2016 года по игровой дисциплине «DOTA2» и в октябре 2016 года по игровой дисциплине «Counter-Strike: Global Offensive», организованный киберспортивным холдингом EsForce.
Киберспортивная и спортивная деятельность имеют много общего: схожая турнирная система, наличие спортивных клубов, организация трансляции через интернет и телевидение, многомилионные призовые, наличие спонсоров и спонсорские контракты. Многие крупные компании, например, ESPN считают киберспорт - будущей спортивной «империей». Это может быть обусловлено следующим преимуществом киберспорта над спортом: киберспорт является глобальным видом спорта, посещаемость которого зависит от количества онлайн-подключений игроков и фанатов игры по всему миру с доступом в интернет, в то время как большинство, например, футбольных трансляций можно посмотреть лишь на кабельном телевидении. Это значит, что большинство поклонников сможет смотреть только игры местных чемпионатов, и то, если у них есть подписка на кабельное телевидение. Более того, целевая аудитория киберспорта это люди, моложе 35 лет, что предоставляет наибольшую ценность для рекламодателей. Исходя из всего вышесказанного, можно заключить, что киберспорт как в свое время «большой» спорт стал отраслью бизнеса.
На данный момент в киберспорте появляется много различных проектов и инициатив, которые ограничены по времени и имеют определенный набор работ внутри. Таким образом киберспортивные проекты лучше осуществлять в рамках проектной деятельности, чтобы избежать ошибок в расписании проекта, превышения бюджета и снижения уровня качества. Однако в силу незрелости киберспорта как отрасли бизнеса, особенно в России, управление проектами осуществляется без привлечения соответствующих специалистов и экспертов, а также без учета имеющихся наработок в области управления проектами. В связи с этим крупным компаниям, которые осуществляют проекты в области киберспорта, следует внедрять практику проектного управления, для успешной реализации своих проектов.
В свою очередь зрелое проектное управление включает в себя такие аспекты, как: нормативно-регламентная база, информационная система управления проектами(ИСУП), компетенции и организационную структуру компании, что влияет на успешную реализацию проектов. Поэтому такое явление как корпоративная система управления проектами (КСУП), включающее в себя все эти аспекты, помогает компаниям более эффективно осуществлять проектную деятельность за счет снижения издержек на реализацию проекта и количества «провальных» проектов.
Таким образом, актуальность проблемы настоящей работы обусловлена активным развитием компаний киберспортивной отрасли, быстрым ростом масштаба их деятельности и как следствие, сложностями, связанными с налаживанием и оптимизацией их деятельности. Большое количество разных проектов - турниров, буткемпов, организации трансляции обуславливает необходимость обеспечения системного подхода к планированию и управлению проектной деятельностью таких компаний и адаптации существующих проектных подходов и методологий к особенностям данной отрасли.
Объектом исследования является компания «EsForce», как представитель киберспортивной отрасли на российском рынке.
Предметом исследования являются бизнес-процессы, принципы и практики управления проектами в компании «EsForce».
Целью исследования является разработка рекомендаций по формированию корпоративной системы управления проектами в компании «EsForce», а также обобщение опыта «EsForce» с целью дальнейшего его использования другими представителями отрасли.
Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи:
1. Проанализировать существующие подходы к развитию проектного управления, в том числе разработке и внедрению КСУП;
2. Выявить основные особенности киберспортивной отрасли, влияющие на развитие проектного управления;
3. Оценить текущее и определить целевое состояние зрелости компании «EsForce»;
4. Разработать
рекомендации по формированию КСУП для компании «EsForce».
Глава 1. Теоретико-методологические основы
разработки корпоративной системы управления проектами в организации
.1 Основные понятия проектного управления
Перед тем, как приступить к разработке КСУП организации необходимо четко понимать, каковы особенности и основные элементы проектной деятельности. За последние годы рядом авторов подчеркивалось, что знания сотрудников об управлении проектами, является одной из движущих сил при разработке КСУП [2]. Поэтому необходимо определить, какую деятельность в компании и на основании каких критериев отнести к проектной, к каким видам работ будут применяться проектные подходы, а к каким нет [3]. киберспорт корпоративный проектный управление
Существует множество различных определений проекта. Согласно определению PMI, проектом - это временное предприятие, предпринятое с целью создания уникального продукта, услуги или результата [30]. В определении ISO проект - это процесс, обладающий свойством уникальности и состоящий из совокупности управляемых и скоординированных действий, определенных во времени, предпринятый для выполнения цели в соответствии с поставленными требованиями, учитывающий временные, ресурсные и финансовые ограничения [37]. Богданов определяет, проект как комплекс мероприятий, направленных на развитие, улучшение и изменение существующих бизнес-процессов [3].
Анализируя и обобщая приведенные определения, можно сказать, что проект, проект обладает следующими характеристиками:
· Проект имеет временный характер, поскольку имеет определенное начало и конец;
· Проект имеет свой жизненный цикл, состоящий из четырех фаз;
· Проект существует в условиях ограниченности ресурсов;
· Проект характеризуется уникальностью поставляемых результатов;
· Проект обладает целевой направленностью, причем цели проекта должны быть согласованы и служить целям стратегии организации.
Основное отличие проектной деятельности от операционной в том, что проектная деятельность не направлена на непрерывное выполнение действий по производству одного и того же продукта или предоставлению повторяющейся услуги, в то время как каждый новый проект направлен на достижение уникального результата, обладающего уникальными свойствами. Таким образом проект, при условии имеющихся ресурсов на его реализацию, существует до тех пор, пока не достигнет своего конечного результата, либо же не будет закрыт в силу недостижимости этого результата.
Поэтому компаниям, деятельностью которых является создание уникальных продуктов, обладающих уникальными свойствами, при наличии ограниченности во времени и ресурсах, уникальности результатов и высокой степени неопределенности, необходимо использовать принципы проектного управления.
Именно сфера управления проектами, как методология планирования и исполнения, координации трудовых, финансовых и материальных ресурсов в течение жизненного цикла проекта обеспечивает команду проекта инструментами и методами для достижения поставленной в рамках проекта цели при выполнении запланированного объема работ, соблюдении временных и ресурсных ограничений проекта [6]. Таким образом, использование общей методологии управления проектами позволяет определить цели проектов и их структуру, провести детальное планирование хода работ проекта, распределения ресурсов, назначить ответственных и исполнителей на работы проекта, установить сроки проекта и процедуру мониторинга за выполнением.
Одной из основных концепций в проектном управлении, определяющей эффективность достижения результата и успеха реализации проекта, является так называемый «треугольник управления проектами», это тройственное ограничение, которое акцентирует внимание на трех основных элементах проекта, таких как качество (содержание работ проекта), сроки и затраты, которые находятся в тесной взаимосвязи, и изменение заданных параметров одного из элементов неизбежно повлечет изменение в соотношении остальных, определяя тем самым успех реализации проекта [2]. Проектная деятельность характеризуется высокими рисками, временными рамками и высокой степени неопределенности, что требует от компаний, реализующих проектную деятельность, высокой слаженности действий и наличия проверенных методов и инструментов управления, которые и предоставляет проектный подход [3].
Существуют различные стандарты в области управления проектами, например, PMBoK, P2M, Prince 2, ISO 10006. Самым известным и часто используемым является стандарт, разработанный Project Management Institute - PMBoK.
В данном стандарте по управлению проектами описываются области знаний, позволяющие достигнуть поставленных проектом целей с учетом всех составляющих проекта, а именно:
· управление интеграцией;
· управление содержанием;
· управление сроками;
· управление стоимостью проекта;
· управление персоналом;
· управление рисками;
· управление коммуникациями;
· управление качеством;
· управление заинтересованными сторонами;
· управление закупками.
Столь большое количество областей знаний отражает, что управление проектами требует наличия квалификации, профессиональных навыков и знаний. Так как если в компании много проектов и много руководителей, то каждый руководит в силу своих знаний и умений, и в итоге это приводит к тому, что у каждого руководителя своя методология. Однако, наличие единой методологии, стандартизирующей процессы, позволяет преодолеть данные сложности, что в итоге позволит вести проекты компании в одном ключе, и в случае ухода или замены руководителей проектов проектная деятельность в компании не остановится. Таким образом единая методология управления проектами в компании, устанавливающая процедуры и процессы управления проектами в компании позволяет снизить неопределенность, возникающую в результате осуществления проектов, и в некоторой степени стандартизировать деятельность организации, за счет чего повышается вероятность успеха, а также появляется возможность сформировать дополнительную ценность от каждого осуществленного проекта [31].
Так, корпоративная система управления проектами,
являющаяся комплексной системой управления проектами в организации, позволяет
поддержать процесс реализации проектов на должном уровне эффективности,
избежать рисков и неопределенности, стандартизировать бизнес-процессы за счет
выстроенных каналов коммуникаций с помощью информационной системы, проектного
офиса и методологии, описывающей процессы планирования ресурсов [28].
.2 Основные понятия и компоненты КСУП
Потребность организации в КСУП обуславливается необходимостью комплексного управления проектами, в силу постоянного усложнения управленческих подходов и повышения требований к профессиональным навыкам и знаниям [22].
Таким образом необходимо понять, что такое корпоративная система управления проектами. Согласно определению, данному Иванниковой Ю. КСУП определяется как комплекс методологических, организационных и программных средств, позволяющих организации обеспечить эффективное управление и успешную реализацию проектов [32]. КСУП состоит из таких компонентов, как методология управления проектами, организационная структура, офис управления проектами, автоматизированная система управления проектами и системы мотивации и формирования проектных команд [3].