Дипломная (вкр): Внедрение корпоративной системы управления проектами в киберспорте
Соответственно необходимо выделить преимущественно важные области знаний управления киберспортивным проектами, которые обязательно должны попасть в регламент и в первую версию методологии КСУП компании, а какие будут второстепенными и которые можно будет внести при последующих редакциях методологии.
В соответствии с этим для компании «EsForce»
были определены следующие ключевые процессы управления проектами (Табл.4):
Таблица.4 Процессы управления проектами для компании «EsForce»
|
Область знания |
Необходимые процессы |
Комментарии |
|
1. Управление содержанием |
Определение содержания Сбор требований ИСР |
Данную область знаний следует включить в первую редакцию корпоративной методологии, так как одного описания идеи, пусть и достаточно развернутого, для понимания задач сотрудниками недостаточно, необходимо подробно описать содержание продукта и других действий на проекте, что позволит как исполнителям, так и заказчикам лучше понимать, что необходимо сделать, и чего следует ожидать. В соответствии с этим, в киберспортивных проектах необходимо четко определить содержание продукта, осуществить сбор требований к проекту и создать структурирование видение продукта с разработкой иерархической структуры работ (ИСР). |
|
2. Управление сроками |
Определение состава операций Определение взаимосвязей операций Определение длительности операций Разработка расписания |
Данную область знаний следует включить в первую редакцию методологии, так как было выявлено, что она является приоритетной для компании, ведь основные её проекты - это проведение киберспортивных мероприятий, соответственно если даты проведения мероприятия будут смещены, это поставит под угрозу осуществление и/или целесообразность проекта. Также было выявлено, что в компании существует проблема отставания по срокам на разных этапах проекта, что приводит к перегрузке ресурсов ближе к окончанию проектов. Более того, в ходе интервью менеджерами было отмечено, что в компании уже используются такие процессы как определение состава операций и плана по вехам. Соответственно, следует добавить в методологию такие процессы, как определение взаимосвязей операций, что как раз отмечалось одним из менеджеров, и определение/ прогнозирование длительности тех операций, что позволит разработать расписание проекта. |
|
3. Управление стоимостью |
Оценка стоимости Управление бюджета Стоимостная оценка Разработка бюджета |
Данную область знаний следует включить в первую редакцию методологии, так как в компании довольно часто в проектах, связанных с проведением киберспортивных турниров, имел место перерасход бюджета, так как довольно часто бюджет превышали, чтобы успеть осуществить проект в срок. Происходит это не только из-за не всегда полного планирования расписания проекта, но и из-за отсутствия определения бюджета на работы проекта, а также из-за того, что бюджет создавался по ходу проекта и не устанавливалось его целевое значение ни в начале, ни в ходе проекта. Компании следует внедрить такие процессы, как стоимостная оценка работ проекта и разработка бюджета проекта. |
|
4. Управление качеством |
Планирование качества Обеспечение качества |
Данную область знаний следует включить в первую редакцию методологии, так как самый ценный ресурс у компании - это их репутация. Проведение турниров и киберспортивных трансляций низкого качества снизит репутацию компании. А организация буткемпа низкого качества поставит под угрозы тренировочный процесс команд, что в дальнейшем скажется на их результатах и компания потеряет поддержку фанатов команд, то есть целевую аудиторию этого, а также других типов проектов. В соответствие с этим необходимо четко определить требования и стандарты качества проекта перед подрядчиками и сотрудниками, а также осуществлять обеспечение данного качества со стороны руководителей проектов, все это позволит предоставить продукт высокого качества, таким образом формируя ее конкурентное преимущество что положительно скажется на репутации и в дальнейшем будет отличать компанию от конкурентов. |
|
5. Управление человеческими ресурсами |
Планирование человеческих ресурсов Набор команды проекта Развитие команды проекта |
Из данных, полученных в ходе интервью, было выявлено, что методы и инструменты данной области знаний не используется ни в одном из проектов. Руководители проектов должны планировать человеческие ресурсы на проект и осуществлять набор команды проекта, поэтому необходимо внедрить такие процессы как планирование человеческих ресурсов, набор команды проекта и их развитие. Для развития культуры проектного управления в компании и успешного внедрения КСУП данную область следует внедрить в первой редакции методологии. В силу того, что многие сотрудники компании не знакомы с принципами проектного управления, необходимо среди тех сотрудников, что будут задействованы в проектной деятельности, развивать компетенции в области управления проектами. |
|
6. Управление коммуникациями |
Планирование коммуникаций Управление коммуникациями |
Данную область знаний следует включить в первую редакцию методологии, так как при проведении любых киберспортивных проектов необходима скорость принятия решений и передачи информации, в соответствии с этим необходимо отслеживать эффективные каналы коммуникации и убирать из плана коммуникаций неэффективные. В соответствии с этим необходимо внедрить такой процесс как планирование коммуникаций, а в дальнейших редакциях методологии также внедрить управление коммуникациями. |
|
7. Управление рисками |
Идентификация рисков Планирование реагирования на риски |
Данную область знаний следует включить в первую редакцию методологии, так как даже самый незначительный и маловероятный риск при непосредственном проведении турнира, буткемпа или трансляции может перерасти в угрозу и стать причиной, по которой проект не будет успешно реализован. Однако компанией не идентифицировались риски, и не составлялся план управления ими, из-за этого один из буткемпов провалился, и команда не смогла принять участие в квалификациях к довольно крупному и значимому турниру. В соответствии с этим, компании необходимо внедрить такие процессы как идентификация рисков и планирование реагирования на них. Также рекомендуется начать формирование реестра типовых рисков с целью его использования в будущих проектах. |
|
8. Управление закупками |
Планирование закупок Осуществление закупок Управление закупками |
Данную область знаний следует включить в первую редакцию методологии, так как такие задачи подготовки киберспортивного мероприятия как строительство и обустройство сцены, площадки, трибун переданы подрядчикам. Для того, чтобы проект был успешен необходимы такие процессы как планирование, осуществление и управление закупками были уже внедрены. Так как наличие закупок и подрядчиков на проектах свойственно только проектам, связанным с проведением киберспортивных турниров, то данная часть методологии и соответствующие процессы будут применяться лишь в данных проектах, не распространяясь на другие. |
|
9. Управление интеграцией |
План управления проектом |
Данная область знаний будет включена в первой редакции методологии КСУП. От данной области знаний будет использоваться процесс управления изменениями, так как необходимо разработать единые шаблоны запросов на изменения, а также разработка и внедрение сводного план управления проектом, который будет включать в себя планы управления другими областями знаний. Однако, в первой редакции методологии следует отказаться от такого процесса, как составление комплексного и детального устава проекта, а заменить его более простым и понятным документом “карточка проекта”, так как все необходимые элементы устава можно базово указать в BaseCamp, а в дальнейшем, при развитии масштабов проектной деятельности внедрить полноценный устав проекта. |
|
10. Управление заинтересованными сторонами |
Определение заинтересованных сторон Управление ожиданиями заинтересованных сторон |
В первой редакции методологии КСУП от данной области знаний следует отказаться, так как из данных, полученных в ходе интервью было выявлено, что основные стейкхолдеры известны, их интересы понятны, управление ими идет по инерции, в соответствии с чем нет острой необходимости тратить сейчас ресурсы на управление ими. Однако, по мере роста компании, необходимо будет внедрить данную область в последующих редакциях методологии, так как с увеличением масштабов деятельности компании список стейкхолдеров будет расширяться, будет расширяться список и взаимосвязи (включая конфликтующие интересы) стейкхолдеров, и как нами было отмечено ранее, избегание управления стейкхолдерами может привести к росту категорий рисков и их реализации. В соответствии с этим, в последующих редакциях методологии компании необходимо внедрить такие процессы как определение заинтересованных сторон и управление их ожиданиями. |
Положение об управлении проектами в компании «EsForce»
На основании проведенного исследования, автором была разработана и предложена первая редакция корпоративного положения об управлении проектами представленное в Приложении № 3.
Данное положение раскрывает понятие того, что понимается под проектом в компании «EsForce», разделяет существующие проекты на четыре категории, устанавливаете четки зоны ответственности и роли в проекте, а также описывает порядок применения того или иного процесса к различным этапам жизненного цикла проекта.
В Приложении №4 представлено подробное описание
процесса управления проектом в компании «EsForce».
2.2.4 Разработка новой организационной структуры компании
По словам управляющего партнера, в будущем компания холдинг «EsForce», будет приобретать новые активы, расширяя поле своей деятельности и наращивая список проектов.
Среди проблем, связанных со взаимодействием между подразделениями в рамках исполнения проектов были отмечены следующие:
· руководителем одного из подразделений (см. Приложение №2) была отмечена проблема кооперации с юридическим подразделением, когда на проекте отсутствовал привлеченный юрист и услуги оказывались юридическим подразделением в порядке очереди запросов, что в свою очередь поставило под угрозу возможность осуществления проекта;
· руководитель медиа-подразделения был перегружен так как вел и был ответственен за несколько направлений деятельности, хотя в студии RuHub все решения принимались и утверждались одним лишь руководителем студии.
В связи с вышеперечисленным было принято решение о изменении организационной структуры.
Как было рассмотрено ранее, на текущий момент компания имеет линейно-функциональную организационную структуру, где сотрудники сгруппированы по функциональному признаку, однако такая система хорошо подошла бы, если бы у компании не было проектной деятельности, а была бы лишь операционная, плюс ко всему такая структура весьма статична и эффективна для реализации лишь локальных проектов в рамках подразделения, что лишает компанию гибкости, которая является одним из факторов успеха в управлении киберспортивным проектами.
Тем не менее, проектная структура также не подходит организации, так как подобная структура подходит в случае ведения масштабных, длительных, сложных и ресурсоемких проектов, чаще всего связанных с инновационной деятельностью.
Таким образом, оптимальным вариантом для
компании «EsForce»
станет сбалансированная матричная организационная структура, что позволит ей
успешно осуществлять проектную деятельность, оставляя при этом функциональные
подразделения для осуществления операционной деятельности. Как уже было
отмечено ранее регулярной проектной деятельностью компании «EsForce»
на данный момент являются: организация и проведение буткемпов, организация
онлайн- и офлайн-турниров, освещение киберспортивных мероприятий. В новой
структуре студия RuHub
будет вынесена из медиа-направления, и преобразована в функциональное
подразделение, которое будет находится в подчинении у генерального директора.
Данное решение позволит снизить нагрузку на руководителя медиа-направления, что
позволит ему сосредоточиться над работой по медиа-ресурсам. Плюс ко всему
данное решение прибавит гибкости и скорости принятия решений руководителю
студии RuHub. Также, при
реализации проектов, связанных с проведением трансляций крупных киберспортивных
турниров, руководителем данной проектной команды будет выступать главный
комментатор студии RuHub,
что обеспечит лучшее понимание специфики проектов и эффективное использование
ресурсов. Epic
Esports Events
будет переведена из прямого подчинения управляющему партнеру в подчинение
генеральному директору, и также при реализации проектов, связанных с
проведением киберспортивных турниров, руководителем данного проекта должен
стать менеджер продукта подразделения Epic
Esports Events.
В свою очередь, команды проектов по организации и проведению буткемпов
возглавлять будут менеджеры составов, для которых организуется буткемп. В
ИТ-проекты, если они будут осуществляться, менеджеров проекта будет назначать
ИТ-директор из числа сотрудников отдела разработок. Руководители проектов
находятся в прямом подчинении у генерального директора компании. Схематично
структура имеет следующий вид (Рисунок 2.):
Рисунок 2
Организационная структура проектов
Типовая ролевая организационная структура проекта для каждого направления проектов будет разная.
) Проекты организации и проведения киберспортивных турниров
Для проектов, связанных с организацией и
проведением киберспортивных турниров, схема типовой оргструктуры будет
выглядеть следующим образом (Рисунок 3.):
Рисунок 3
Роль заказчика и куратора исполняет генеральный директор компании, что с точки зрения управления проектами не совсем правильно, однако при текущем объеме проектной деятельности генеральный директор может совмещать данные роли, а в перспективе роль куратора смогут выполнять его заместители. В соответствии с этим генеральный директор будет определять основные требования к результатам проекта, а также обеспечивать финансирование проекта.
Руководитель проекта, которым назначается по продукту Epic Esports Events, будет ответственен за управления проектом, командой проекта, подрядчиками и субподрядчиками, а также за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. Исполнителями в свою очередь будут являться сотрудники Epic Esports Events, а также привлечённые сотрудники из других функциональных подразделений.
Подрядчики и субподрядчики представляют из себя участников проекта, берущих на себя ответственность за выполнение работ и услуг по проекту.
) Проекты организации и проведения киберспортивных трансляций и буткемпов
Для проектов, связанных с проведением
киберспортивных трансляций и организации буткемпов для киберспортивных команд
типовая ролевая организационная структура будет одинаковой и выглядеть она
будет следующим образом (Рисунок 4.):
Рисунок 4
Как и в случае с ролевой структурой проектов организации киберспортивных турниров генеральный директор является куратором и заказчиком проекта и исполняет те же функции что и в случае проектов организации киберспортивных турниров.
Руководителем проекта организации буткемпов
будет являться менеджер команды из спортивного подразделения, для которой
организовывается буткемп. Руководителем проекта проведения киберспортивных
трансляций будет являться главный комментатор RuHub
студии. Функции будут у них те же, что и у руководителя проектов организации
киберспортивных турниров, за исключением управления и взаимодействия с подрядчиками/субподрядчиками,
т.к. данные проекты осуществляются внутренними силами организации.
.2.5 Рекомендации по модернизации ИСУП
Как было отмечено ранее на текущий момент компания использует BaseCamp и Google Docs в качестве информационной системы управления проектами, однако данная программа не включает в себя весь функционал, поэтому необходимо поручить ИТ-подразделению разработать дополнительные плагины для внедрения их в эту систему.
Первое, что необходимо сделать, это полностью интегрировать всю проектную документацию в систему BaseCamp, данная система это позволяет сделать. Это позволит исключить двойной ведение документов и позволит скоординировать всю необходимую информацию в одном разделе, и позволит вести всю документацию в одной единой информационной системе.
Второе, что необходимо сделать, это разработать и адаптировать плагин диаграммы Ганта, необходимость которой отмечали проектные менеджеры, что позволит эффективнее вести управление расписанием проекта, так как у руководителей проектов перед глазами будет наглядное представление, отражающая ход проекта, отклонения по срокам, в случае если таковые имеются, стоимость работ и взаимосвязи между работами проектов.
В-третьих, необходимо разработать и адаптировать плагин загрузки ресурсов, показывающий руководителям проектов, какие сотрудники на данный момент задействованы в проекте и на каких работах, отражающий показатель человеко-часов на работах, а также позволяющий увидеть, какие ресурсы перегружены, а какие, наоборот, недоиспользованы, что позволит эффективно использовать человеческие ресурсы проекта.
В-четвертых, необходимо разработать плагин-шаблон для создания бюджета проекта, что позволит верстать бюджет руководителю проекта, а генеральному директору, в случае необходимости, оперативно вносить правки и примечания. Данное решение позволит эффективно планировать бюджет проекта в данной системе, что может положительно повлиять на процесс управления стоимостью проекта.
Для управления закупками данная ИСУП для использоваться не будет, так как на данный момент закупки в проектах ведет один человек, и использование системы лишь только бюрократизирует его процесс.
Планирование коммуникаций будет проводится в системе BaseCamp, с помощью назначений отдельных исполнителей на задачи проекта. Также о всех изменениях в проекте у исполнителей будут появляться уведомления в клиенте системы BaseCamp.
Для идентификации и управления рисками не будет использоваться специальное программное обеспечение, чтобы не перегружать как саму систему, так и самих людей. В системе BaseCamp будет вестись актуализируемый документ, где будут отражены все основные риски и их статус.
Плюс ко всему, на стадии внедрения КСУП необходимо будет провести обучающий тренинг для всех сотрудников, чтобы они могли ознакомиться с полным функционалом и возможностями системы для эффективного пользования данной системой.
Таким образом, после доработки BaseCamp,
адаптации за счет плагинов к нуждам компании и обучении сотрудников функционалу
данной программы, BaseCamp
сможет служить как информационная система, поддерживающая проектное управление
в компании.
.2.6 Компетенции персонала
Для эффективного внедрения КСУП персонал, который станет пользоваться данной системой необходимо обучить.
На этапе внедрения КСУП необходимо провести серию обучающих тренингов в области проектного управления. Для этого следует обратиться к экспертам в области управления проектами, так как на текущий момент в компании у тех сотрудников, что ведут проекты уровень компетенций не так высок, а также отсутствует системное видение и понимание управления проектами. Данное решение позволит ознакомить сотрудников с управлением проектами, что даст им понимание того что такое проектное управление, для чего оно нужно, и что самое главное - для чего в компании внедряется КСУП. Все это позволит снизить сопротивление сотрудников внедрению КСУП.
Также, каждый год рекомендуется приглашать в организацию специалистов в области проектного управления для проведения семинара по проектному управлению для обновления знаний сотрудников, а также для обучения тех, кто недавно пришел в организацию.
Дополнительно для тех руководителей проектов,
кто решит пройти курсы повышения квалификации или же обучиться и получить
сертификат в области управления проектами, следует оплатить подобные курсы и
обучение. Это может быть хорошим инструментов мотивации для руководителей
развивать свои компетенции, а организация, в свою очередь, может получить более
эффективное управление проектами, и как следует большую прибыль за счет
осуществления данных проектов.
.2.7 Критерии успеха внедрения КСУП в компании «EsForce»
Для обеспечения успешного внедрения КСУП в компании, следует четко определить критерии успеха от внедрения КСУП по прошествии 2-х лет после её внедрения. Таким образом, для компании «EsForce» данными критериями будут являться:
· Увеличение чистой прибыли на 15%;
· Выполнение более 80% проектов в срок, с заявленным качеством и в установленных рамках бюджета;
· Будет создана информационная система, позволяющая осуществлять передачу документов и вести коммуникации внутри команды;
· Будет проводится регулярное обучение персонала проектному управлению;
· Будет создана система мотивации, основанная на результатах проектной деятельности;
· Все руководители проектов получат сертификат Certified Associate in Project Management (САMP);
· Как минимум один из руководителей
получит сертификат Project
Management
Professional (PMP).
.2.8 Основные барьеры внедрения КСУП в компании «EsForce» и методы их преодоления
В процессе внедрения КСУП компания может столкнуться с препятствиями, свойственные второму этапу организационной зрелости на котором сейчас находится компания, которые могут помешать компании успешно внедрить КСУП, а также перейти на следующий уровень организационной зрелости. В результате исследования, автором были выделены следующие препятствия, с которыми компания может столкнуться:
· Сопротивление внедрению методологии проектного управления, обусловленное страхом излишней бюрократизации процессов;
· Нежелание что-то менять, так как сотрудники считают, что все работает как нужно;
· Сопротивление изменению организационной структуры компании из-за уменьшающейся власти линейных руководителей;
· Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства;
· Отсутствие поддержки со стороны линейных руководителей;
· Саботаж соблюдения регламентированных процессов со стороны исполнителей.
В соответствии с этим предлагаются следующие меры, которые позволяют нивелировать возникающие препятствия:
· Обучить персонал принципам проектного управления для лучшего понимания ими того, для чего внедрятся КСУП, каковы ее ожидаемы результаты и эффекты (для компании в целом и сотрудников в частности);