Дипломная (вкр): Внедрение корпоративной системы управления проектами в киберспорте

Более того, благодаря созданию специфического подхода к организации управления, позволяющего осуществлять планирование, разработку, реализацию и мониторинг проектов с наименьшими затратами при соблюдении установленного уровня качества, внедрение КСУП позволяет увеличить эффективность работы предприятия [8].

Преимуществами внедрения КСУП считаются [32]:

·        управление проектами в соответствии со стратегическими целями компании;

·        увеличение способности к взаимодействию как в рамках команды проекта, так и вне ее за счет расширение связей между функциональными подразделениями организации;

·        структурирование работы посредством создания нормативно-регламентной базы;

·        формирование и развитие навыков проектного управления у сотрудников, формирование единого видения проектной деятельности в организации;

·        унификация потоков информации;

·        увеличение степени контроля и координации проектов;

·        увеличение качества и количества осуществляемых проектов;

·        повышение эффективности и скорости передачи/получения информации.

Таким образом внедрение КСУП позволит организации повысить эффективность реализации проектов, увеличить скорость реакции на постоянные изменения внешней и внутренней среды, а также снизить затраты на реализацию проектов, за счет усовершенствования применяемых практик.

По определению Богданова В., процесс внедрения КСУП является комплексом последовательно согласованных мероприятий, требующий цельного видения конечного результата и стратегии, в соответствии с которой происходит разработка специфической для данной организации проектной методологии [3]. Также следует учитывать то, что КСУП разрабатывается в каждой компании по-своему, с учетом размер организации, её организационную структуру, необходимый уровень автоматизации и формализации бизнес-процессов, а также специфику отрасли [14].

Тем не менее из-за сложности и многообразия компонентов КСУП, внедрение данной системы становится непростой задачей для руководства компании, как основного заказчика данного проекта [16]. Построение КСУП осуществляется при помощи выполнении общего алгоритма, определяющего последовательность этапов с решением сопутствующих им проблем, использование которого позволяет получить максимально эффективную систему, благодаря охвату наиболее значимых сторон процесса внедрения КСУП.

В общем виде данный алгоритм включает в себя такие этапы, как [3]:

·        Выбор организационной структуры в большей степени, соответствующей потребностям организации;

·        Внедрение автоматизированной информационной системы управления проектами;

·        Обучение управлению проектами персонала;

·        Составление доступных и понятных должностных инструкций, карт процессов, требований к порядку реализации проектов.

Следует отметить то, что каждая сфера и организация требуют различной степени формализации и различных акцентов в процессе построения КСУП.

.2.1 Корпоративная методология управления проектами

Построение КСУП начинается с разработки корпоративной методологией управления проектами (КМУП). КМУП являются стандарты, политики, процедуры и другие регламентирующие документы, обязательные для всех участников проекта, регламентирующие то, какие роли есть в проекте, что в организации понимается под проектом и какие из процессов управления проектами будут использоваться. Помимо этого, данная методология включает в себя шаблоны документов, необходимых по управлению проектами (устав проекта, календарный план проекта, структурная декомпозиция работ проекта, матрица ответственности и т.д.).

Методологические знания по управлению проектами содержатся в различных источниках: от профессиональных концепций, разработанных институтами и ассоциациями, до авторских концепций. Так, например, профессионально разработанными концепциями являются PMBoK, P2M, ISO 10006, Prince 2. Из них самой популярной и используемой в российских компаниях при разработке и внедрении КСУП является стандарт PMBoK [4]. К авторским концепциям можно отнести модель зрелости Беркли и модель зрелости Керцнера, однако данные концепции не используются отдельно как методологическая база, а являются дополнением к профессионально разработанным методологиям управления проектами.

Корпоративная методология управления проектами должна включать в себя следующие области: управление (моно)проектом, управление программой, управление портфелем проектов, описание компетенций участников и описание моделей зрелости организационного управления проектами.

Разработанная корпоративная методология управления проектами позволяет существенно снизить неопределенность в работе и облегчить деятельность проектных команд, а также процесс выделения и распределения ресурсов между проектами [10].

.2.2 Организационная структура

По результатам разработки КМУП изменяется также и организационной структура компании, с целью соответствия новой методологии и обеспечения работы КСУП.

Организационная структура бывает трех типов: функциональная, матричная и проектная.

Функциональная структура состоит из подразделений, каждый из которых отвечает за одну функциональную область общего процесса создания результата. Функциональной структуре присуще следующие черты:

·        Единство и линейность подчинения;

·        За каждым новым проектом закреплено лишь только одно подразделение;

·        Высокий уровень контроля и стабильности организационных структур;

·        Наименее затратный принцип работ;

·        Оценка результатов на основе измерения качества работы каждого отдельного подразделения по промежуточным функциональным результатам;

·        Отсутствие проектной премии [3];

·        Медленная скорость реакции и высокий уровень формализации [11].

Явным недостатком данной структуры является то, что из-за закрепления за каждым проектом своего подразделения возникают такие проблемы, как отсутствие у сотрудников единого видения конечного результата, концентрирование на узкой и изолированной функциональной области, проблемы с коммуникациями между подразделениями [30], однако функциональный принцип может быть вполне эффективен при правильной организации небольших типовых проектов [3].

Функциональный подход к построению организационной структуры является антиподом проектного подхода, так как функциональная структура фактически блокирует возможность работы в межфункциональной области, ориентированной на конечный результат с наименьшими временными затратами на коммуникации.

При наличии проектной структуры, руководители проектов формируют команду проекта из сотрудников различных функциональных подразделений. Проектная организационная структура обладает следующими характеристиками [3]:

·        Работа в межфункциональной деятельности;

·        Деятельность ограничена временными рамками проекта;

·        Преобладание горизонтальных связей;

·        Высокая степень неопределенности присущая любой проектной деятельности;

·        Менее четко прописаны полномочия сотрудников проекта;

·        Выполнение масштабных, длительных, сложных и ресурсоемких проектов, связанных с инновационной деятельностью;

·        Проектная премия - основная составляющая дохода сотрудника.

Однако и у проектного подхода есть ряд своих недостатков, а именно недостаточная степень контроля и регламентации, а также нечетко прописанное распределение ответственности, появляющиеся в силу работы в межфункциональной области [8]. Тем не менее наличие методологии управления проектами в организации, использующей проектную организационную структуру, позволяет нивелировать данные недостатки и сопутствующие им угрозы.

Как можно заметить, и у проектного и функционального подхода есть свои преимущества и недостатки, которые могут затруднить или облегчить деятельность организации на пути к достижению поставленного результата, и во многом от выбора организационной структуры зависит дальнейших успех организации. Тем не менее, выбор не ограничивается двумя данными структурами, ведь, как уже говорилось ранее, существует еще матричная организационная структура, которая является оптимальным пересечением функциональной и проектной структуры. Матричная структура бывает трех типов [3]:

·        Слабая матрица, которая характеризуется слабой властью проектного менеджера, так как большинство полномочий находится у функционального руководителя, а также минимальным объемом доступных ресурсов организации;

·        Сбалансированная матрица, для которой характерно разделение ответственности и полномочий между проектным и функциональным руководителем в равной пропорции, а также возможность привлекать до 60% всех ресурсов организации;

·        Сильная матрица, в которой основной властью наделен руководитель проектов, с возможностью привлечения в проекты от 50 до 95% ресурсов организации.

Таким образом, функциональный подход может применяться при организации небольших типовых проектов, проектный подход в случае выполнения длительных и масштабных проектов, а для промежуточных ситуаций стоит применять матричные подходы.

Только после построения организационной структуры возможна разработка других элементов КСУП, таких как методология управления проектами, информационная система управления проектами и проектный офис.

1.2.3 Информационная система управления проектами

Информационная система управления проектами (далее - ИСУП) это один из важнейших компонентов КСУП, которая представляет собой инструмент автоматизации проектной деятельности в организации [10], настраивающийся под требования и нужды компании.

ИСУП позволяет повысить эффективность проектного управления за счет поддержания практически всех процессов управления проектом на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Данная система позволяет организации [3]:

·        Автоматизировать оборот всех документов внутри компании;

·        Автоматизировать управление задачами по планированию и контролю хода проекта;

·        Создать и вести архив по всей проектной информации;

·        Эффективно управлять всеми ресурсами проекта;

·        Создать эффективный инструмент для коммуникаций между участниками проекта;

·        Оптимизировать портфель проектов.

Если на стадии инициации проекта важны программы, позволяющие рассчитать основные показатели проекта и оценить насколько эффективными окажутся инвестиции в проект, то на следующих стадиях проекта необходимы программы, позволяющие обеспечить календарное планирование, контроль ведения работ проекта, эффективный обмен информацией, и именно такой программной и является ИСУП. По результатам опроса PM Expert [36] наиболее известными и популярными программами для внедрения ИСУП в России являются Microsoft Enterprise Project Management и Oracle Primavera.

1.2.4 Проектный офис

В литературе по управлению проектами особое внимание уделяется необходимости внедрения в рамках КСУП офиса управления проектами (ОУП), как структуры, стандартизирующей процессы по руководству проектами, осуществляющей обмен ресурсами, инструментами и методологиями. В организациях ОУП может иметь поддерживающую, контролирующую или же руководящую функцию в зависимости от степени контроля над проектами [30]. Проектный офис - это организационная структура, которая отвечает за обеспечение организационного и методологического проектного управления [20]. Его деятельность в первую очередь направлена на упорядочивание и развитие деятельности по ведению проектов внутри компании. Исходя из целей и размеров организации, а также целей, которые будут стоять перед проектным офисом формируется состав проектного офиса. Как правило данный состав включает в себя руководителя, методолога и специалиста по планированию и отчетности, однако в крупных компаниях с развитым проектным управлением в проектном офисе существует большее количество должностей.

Например, таких как: аудитор проектов, менеджер по проектному обучению, специалист по портфельному управлению, куратор проектов и т.д.

К основным функциям проектного офиса относят [3]:

·        Разработка методологии управления проектами и контроль над ее соблюдением;

·        Формирование реестра проектов и создание сводной отчетности по ним;

·        Помощь в планировании и реализации проектов по запросу от проектной группы или на постоянной основе;

·        Аудит проектов;

·        Развитие и модернизация КСУП;

·        Обучение проектному управлению.

1.3 Подходы к разработке и внедрению КСУП

Существует большое множество различных подходов к разработке и внедрению КСУП. Так, например, в исследовании Greenhalgh T. [19] выделяются четыре основных подхода к внедрению КСУП:

.        Пассивное распространение проектных практик в организации, основанное, прежде всего, на социальных связях и обмене опытом между сотрудниками с разной степенью компетентности в области управления проектами;

.        Активное и целенаправленное распространение проектных практик, инструментов и методов организации деятельности, убеждение персонала в необходимости обучения;

.        Планируемое внедрение КСУП, подразумевающее детальную проработку методологии, бизнес-процессов, а затем активное распространение;

.        Рутинализация, подразумевающая институционализацию процессов управления проектами, стандартное и всеобщее использование.

Тем не менее, несмотря на то, что, как было сказано ранее, таких подходов встречается много, в целом все эти подходы можно выделить в два основных: комплексный и итерационный.

Использование итерационного подхода делает процесс построения КСУП более плавным, при этом с меньшим сопротивлением. Происходит это за счет постепенного точечного внедрения отдельных проектных практик в организацию. Однако использование данного подхода может растянуть внедрение на длительное время.

Комплексный подход, в отличие от итерационного, ориентирован на совместное и единовременное внедрение процессов управления проектами, что позволяет построить внедрить КСУП с более высокой скоростью. Тем не менее использование данного подхода может привести к риску неприятия новой системы [6].

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение КСУП может отличаться уровнем формализации, и сталкиваться с разным уровнем сопротивления, иметь разную скорость внедрения в зависимости от выбранного подхода.

Что касается способов внедрения, то в работе Perez-Ezcurdia и Marcelino-Sadeba [27] описываются два основных типа таких способов:

·        Up-bottom (построение КСУП «сверху-вниз»), основанная на использовании и внедрении существующих методологий управления проектами (PMBoK, PRINCE2, P2M, НТК) в организацию;

·        Bottom-up (построение КСУП «снизу-вверх»), подразумевающая собственное построение методологии управления проектами на основе потребностей компании, что с одной стороны позволяет учесть специфику компании, но с другой значительно повышает вероятность ошибок.

.3.1 Этапы построения КСУП

По мнению Маузра.И [6] построение КСУП начинается с введения в организационную структуру компании проектных образований или же полная смена данной структуры на проектную, после чего руководство компании должно определить, является ли проектная структура второстепенной, как в случае слабой матричной структуры, или же ведущей, как в случае проектной структуры организации. Таким образом, организационная структура может быть создана для реализации незначительного числа проектов и являться «выделенной» по отношению к материнской организации, перейти в форму «управления по проектам», что подразумевает глубокую взаимосвязь с материнской структурой или же осуществить полную интеграцию проектного подхода в организацию посредством внедрения принципа «всеобщего управления проектами».