Следующим этапом в построении КСУП является формирование методологи, схем бизнес-процессов, нормативных документов и шаблонов, которые позволят описать основные принципы работы, визуализируют их для облегчения восприятия персоналом, а также позволят сократить время выполнения некоторых процессов за счет их автоматизации.
На следующем этапе необходимо решить вопросы по формированию представления о новой системе и созданию проектных команд, что требует от менеджмента знаний в области управления проектами, наличия опыта в исполнении, а также личностных компетенций, которые обеспечат успешность в работе с командой. Кроме того, руководителям необходимо перестроить стиль мышления у подчиненных, и перестроить их на работу в команде в рамках проектной деятельности.
Еще одно видение последовательности этапов построения КСУП было предложено в работе Shi Q. [31] и выглядит оно следующим образом:
. Переориентация организационной структуры на проектную, оценка соответствия новой структуры стратегическим целям организации, распределение и оптимизация ресурсов с учетом выбранной организационной структуры;
. Построение офиса управления проектами, создающего методологию управления проектами и контролирующего управление проектами в организации;
. Оценка принятия сотрудниками новой методологии и объяснение значимости смены способа управления, планирование и осуществление программ подготовки персонала;
. Оценка наличия в компании возможностей карьерного роста, построение прозрачных критериев его осуществления.
Данные шаги по построению КСУП выделенные Shi Q. подразделяются на «жесткие» и «мягкие», где «жесткими» шагами являются те, что требуют детального планирования и строгого соответствия плану, например, построение методологии, обучение персонала и построение ключевых бизнес-процессов. В свою очередь «мягкими» шагами являются те, что требуют некой гибкости, например, процесс построения корпоративной культуры, изменяющийся под воздействие организационных факторов.
В работе Богданова В. [3] предложена другая схема построения КСУП, являющейся стандартной в российских компаниях:
. Определение организационной структуры с учетом потребностей организации и доступных ресурсов;
. Подготовка команды;
. Разработка нормативно-методологической базы;
. Автоматизация бизнес-процессов;
. Обучение сотрудников основам управления проектами, терминологии, методологии и основным инструментам, формирование общего видения результатов.
Ключевое отличие данного подхода в том, что данные шаги могут выполнятся параллельно друг другу, а также допускаются отступления от установленного порядка выполнения этапов.
Также необходимо помнить, что после внедрения КСУП начинается период развития и полной адаптации системы. Богданов В. [3] выделял 4 основных этапа для успешной адаптации КСУП в организации:
. Проведение учета всех проектов с сопутствующими им атрибутами, составление реестра;
. Отслеживание и мониторинг проектов, фиксирование и эскалация проблем за счет развития систем информационного обмена;
. Определение и учет всех доступных ресурсов, их развитие и повышение эффективности управления за счет ведения отчетности и анализа динамики всеми участниками проектов для выявления причин отклонений и будущей балансировки;
. Постоянный анализ потенциальных угроз и корректировка действий на основе предвидения.
Таким образом, основываясь на всем выше сказанном можно составить обобщённый список принципов, необходимых для успешного построения КСУП:
· Необходимо поэтапно внедрять компоненты КСУП от простого к сложному для обеспечения понимания персоналом и адаптации к изменяющимся условиям;
· Методология КСУП должна учитывать и базироваться на особенностях компании;
· При создании нормативно-методологической базы необходимо избегать формализма, а для этого следует не перегружать её стандартами и правилами;
· Следует активно привлекать топ-менеджмент и персонал в процесс построения КСУП;
· Требуется постепенно обновлять методологию и постоянно совершенствовать ее в ответ на изменения;
· Если уровень зрелости компании в
области управления проектами недостаточен, то следует привлечь консультантов и
дополнительное обучение сотрудников, чтобы избежать рисков неэффективности,
внедренной КСУП.
.3.2 Факторы успеха внедрения КСУП
Успех от внедрения КСУП выражается в дальнейшей эффективности осуществления проектов, а именно в максимизации ценности при соблюдении тройственного ограничения. Данный критерий является показателем успешности проекта, так как это наиболее простой способ оценки, не требующих значительных затрат, и при этом отражающий основные требования к проекту [29]. Тем не менее, некоторые специалисты не ограничиваются лишь только данным критерием и расширяют перечень критерии успеха проекта, включая в него, например, такие как: удовлетворенность различных стейкхолдеров проекта, клиентов, заказчика, команды проекта [14].
Помимо всего прочего оценка успеха реализации проектов может проводиться как использованием качественных, так и количественных методов. Качественные методы базируются на экспертной оценке, а именно на введении ключевых факторов успеха и дальнейшем сравнении фактических значений с планируемыми на основе мнения экспертов. В свою очередь количественные методы используют более конкретизированные и измеримые параметры для оценки, такие как чистый дисконтированный доход, индекс прибыльности, рентабельность инвестиций, срок окупаемости проекта, АВС анализ и многое другое [32].
Что касается определения успеха внедрения КСУП, то многие авторы выделяют важность процедуры стимулирования персонала в силу того, что организация всегда воспринимается в первую очередь, как социально обобщенная группа. Таким образом процедуры стимулирование персонала, самого главного человеческого ресурса, позволяет достигнуть согласованности действий персонала и их всесторонней поддержки внедрения КСУП.
Таким образом, факторами, обеспечивающими успех построения КСУП, являются [1]:
· Привлечение персонала к разработке нормативно-методологической базы, обеспечивая тем самым соответствие методологии реальным потребностям организации, а также принятие КСУП;
· Внедрение методологии по контролю работы каждого сотрудника, где четко прописана индивидуальная ответственность каждого сотрудника за результаты, позволяя при этом назначить для каждого сотрудника зону ответственности во время декомпозиции работ;
· Формирование и внедрение методов учета агрегированных показателей и итоговых результатов;
· Формирование эффективной системы бонусов, обеспечивающей соотношение вознаграждения и индивидуального вклада сотрудника;
· Поддержание «режима сотрудничества» между функциональной и проектной структурами.
Помимо выше перечисленных факторов успеха внедрения КСУП, в работе Gemuenden H. G., Lechler T. [17] авторами выделятся такой немаловажный фактор, как активная поддержка топ-менеджмента в разработке и адаптации КСУП, что позволяет на примере личной инициативы подтвердить важность внедрения системы, а также гарантировать всестороннюю поддержку. В свою очередь делегирование обязанностей по поддержке на сотрудников напротив приводит к снижению поддержки, поскольку воспринимается персоналом как низкоприоритетный процесс. Тем не менее, одной лишь поддержки и привлечения топ-менеджмента недостаточно, так как руководство зачастую не имеет информации о специфики работы отдельных подразделений, в связи с чем руководству необходимо сотрудничать с проектными командами. Также особое внимание при построении КСУП следует уделять формированию каналов связи и способам передачи информации.
Помимо общего видения при внедрении КСУП внимания требуют также такие аспекты как: методология оценки соответствия требованиям конечных результатов [13], подбор, обучение и частичная смена персонала в случае необходимости, ориентация в первую очередь на факторы взаимодействия со внешней средой [23], определение методологии оценки рисков [26], значимости внедрения информационной системы [18], приоритезация проектов и распределения ресурсов.
Belassi W., Tukel O. [12] основные факторы успешности внедрения КСУП разделяли на четыре основных категории:
· Факторы, относящиеся к проектам, методам их выбора, распределения ресурсов, определения процессов и автоматизации;
· Факторы, связанные с глубиной вовлечения персонала и менеджмента в процесс разработки КСУП и понимание этого процесса;
· Факторы, связанные с определением структурных подразделений;
· Факторы внешней среды организации.
В дополнение к этому в исследовании Fernandes G., Ward S., Araújo M. [16] о влиянии ключевых факторов успеха внедрения КСУП на дальнейший успех реализации проектов, авторами был выделен список факторов, представленный в порядке убывания по оказываемому влиянию на успешность реализуемых проектов, что позволяет определить, какие из факторов носят первостепенный, а какие второстепенный характер.:
. Демонстрация значимости внедрения системы и ее возможностей сотрудникам;
. Специальное обучение менеджмента и персонала;
. Анализ ответной реакции на изменения на всех этапах построения КСУП;
. Постепенный характер внедрения системы;
. Проработка систем оценки соответствия требованиям;
. Вовлечение всех стейкхолдеров во внедрения системы;
. Быстрое привлечение к использованию введенных техник;
. Разработка программ мотивации;
. Обязательный характер адаптации принятых решений;
. Построение методологии и использование с уже существующими техниками в организации;
. Использование межличностных каналов;
. Предварительная симуляция новшеств;
. Построение системы, предполагающей постоянное изменение;
. Поддержка со стороны менеджмента;
. Учет факторов внешней среды.
.4 Зрелость проектного управления в организации
От качества и степени развития КСУП зависит успешность реализуемых проектов в данной организации. Таким образом, если компания планирует внедрение КСУП, то необходимо проанализировать сильные и слабые стороны компании, выявить проблемы и ошибки, а также разработать методы по их устранению. Однако, чтобы все это было возможно сделать, организации необходимо оценить текущий уровень зрелости проектного управления.
Под зрелостью проектного управления понимается способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение её стратегических целей [35]. Для оценки существующего в компании уровня зрелости проектного управления используются различные модели, так, например, согласно стандарту ISO [37] под моделью зрелости подразумевается модель, отражающая необходимые элементы эффективных процессов и описывающая путь постепенного улучшения от незрелых процессов к регламентированным зрелым процессам с повышенными качеством и эффективностью.
Модели оценки зрелости могут быть качественными и количественными. Отличие их в том, что качественные модели проверяют наличие или отсутствие определенных характеристик процессов, тогда как количественные модели количественно оценивают степень соответствия тем или иным требованиям.
В дополнение к этому в работе Малининой М. [7] была предложена классификация моделей зрелости, разделяющая все модели зрелости на три типа:
. Уровневые, в которых достижение целей набора заданных областей характеризует определенный уровень, каждый из которых является основанием для последующих уровней. Уровневые модели определяют четыре-пять уровней зрелости и требуют, чтобы выделенные в рамках данной модели показатели зрелости были приведены к значениям, соответствующим каждому уровню;
. Непрерывные, в которых набор возможностей предлагает определенный путь развития и улучшения процессов в каждой специфической процессной области. При этом под зрелостью понимается бесконечный процесс совершенствования организационного управления проектами. Непрерывные модели описывают процесс, который позволяет организации достичь желаемого, к примеру, определить набор возможностей для дальнейшего развития, что приведет к эволюции организации, и она станет более зрелой;
. Лепестковые, в которых каждая характеристика, определяющая зрелость компании в области организации управления проектами, оценивается по установленной шкале, что позволяет сразу увидеть отставание компании по каждой из заданных характеристик.
Что касается самих моделей, то на практике наибольшей популярностью пользуются следующие модели:
1. Модель зрелости организационного управления проектами - Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), разработанная Американским Институтом управления проектами;
2. Модель зрелости управления проектами - Project Management Maturity (РМ Maturity), разработанная Калифорнийским университетом Беркли;
3. Модель зрелости управления проектами - Project Management Maturity Model (PMMM), разработанная немецким учёным Г. Керцнером;
4. Модель
зрелости IPMA
Delta, разработанная
национальной ассоциацией управления проектами.
.4.1 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), разработанная Американским Институтом управления проектами
Данная модель представлена в виде стандарта и включает в себя свод знаний, базы лучших практик и инструментария. База лучших практик имеет три направленности (проект, программа, портфель проектов), четыре уровня формализации проектов (процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы и оптимизируемы), а также соответствуют одной из групп процессов управления проектами (инициация, планирование, выполнение, контроль, завершение) в соответствии с руководством РМВОК [24]. Данная модель включает четыре основных элемента:
· качество процессов;
· среда организации;
· культура организации;
· воплощение стратегии.
К каждому элементу применяется модель качества:
стандартизация, измерение, контроль и усовершенствование. Таким образом, каждый
процесс после применения модели качества воплощается в четыре лучшие практики.
Уровень зрелости организации оценивается по тому, обладает ли организация всеми
необходимыми возможностями и в какой мере процессы, используемые в организации,
приближаются к уровню лучших практик.
.4.2 Project Management Maturity (РМ Maturity), разработанная Калифорнийским университетом Беркли
Данная модель предполагает количественную оценку зрелости проектного управления и представлена в виде пяти ступеней, отражающих эволюцию процессов управления проектами в компании [9]:
· 1-я ступень - начальная. Характеризуется отсутствием формально принятых процедур управления проектами, планированием работ проекта по качеству/срокам/стоимости, процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы;
· 2-я ступень - индивидуальное планирование проектов. Характеризуется применением отдельных неформализованных процедур управления проектами, планирование и управление проектами разнится от проекта к проекту;
· 3-я ступень - управление. Характеризуется частичной формализацией процессов проектного управления и использование базовой системы планирования и управления проектами в компании;