Дипломная (вкр): Внедрение корпоративной системы управления проектами в киберспорте

·        4-я ступень - интеграция. Характеризуется полной формализацией и утверждением всех процессов управления проектами, а также документированием всей информации по проектам компании;

·        5-я ступень - совершенствование. Характеризуется постоянным улучшением процессов управления проектами в компании.

В рамках данной модели по различным областям знаний и фазам проекта опрашиваются сотрудники компании, которые выбирают один из возможных вариантов ответа, затем вычисляется среднее значение состояния процессов по всем областям знаний управления проектами.

1.4.3 Project Management Maturity Model (PMMM), разработанная Г. Керцнером

Данная модель также, как и модель РМ Maturity представлена в виде пяти уровней, однако использует качественную оценку зрелости проектного управления компании [5]:

·        1-й уровень - общая терминология. Управление проектами присутствует, однако каждый руководитель видит и осуществляет управление по-своему;

·        2-й уровень - общие процессы. Руководители ведут проекты примерно в одном ключе, есть разрозненная документация, однако единый утвержденный стандарт по управлению проектами, как и какой-либо контроль за этим, отсутствует;

·        3-й уровень - общая методология. Руководители проекта придерживаются единой регламентной документации, существуют механизмы контроля за соблюдением данного регламента;

·        4-й уровень - бенчмаркинг. Появляется проектная аналитика проектов/групп проектов/менеджеров проектов, проходит аудит бизнес-процессов организации;

·        5-й уровень - постоянное улучшение. Проектной офис регулярно проводит аудит методологии проектного управления организации с целью её усовершенствования.

Модель предполагает, что некоторые уровни должны и могут перекрываться, но порядок перехода с одного уровня на другой остаётся неизменным.

.4.4 IPMA Delta

Данная модель также представлена в виде пяти уровней зрелости, представляющих эволюцию проектного управления в компании [34]:

·        1-й уровень - начальный. Достижения в области управления проектами на уровне отдельных сотрудников. Нет единого стандарта для всей организации, управление портфелями проектов и программами в целом неудовлетворительно. Организация не имеет формальных стандартов и процессов в этой области;

·        2-й уровень - определённый. Существуют определенные стандарты управления проектами, программами и портфелями проектов (ППП), структуры и процессы управления проектами используются эпизодически на отдельных проектах;

·        3-й уровень - стандартизированный. Существуют процессы, структуры и стандарты управления (ППП), которые в основном применяются в организации (нет полного охвата и интеграции);

·        4-й уровень - управляемый. Существуют стандарты, структуры и процессы управления (ППП), которые применяются во всей организации и контролируются со стороны руководства (полный охват и интеграция);

·        5-й уровень - оптимизируемый. Существуют все необходимые стандарты, структуры и процессы управления (ППП), которые применяются во всей организации, контролируются руководством и постоянно совершенствуются.

Для оценки уровня организационной зрелости с помощью данной модели, компания должна отвечать следующим требованиям:

·        Наличие проектного управления в компании (проекты, программы, портфели);

·        Наличие корпоративного стандарта по управлению проектами, программами и портфелями;

·        Наличие процессов управления проектами, программами и портфелями;

·        Наличие обученных и сертифицированных специалистов и руководителей компании в соответствии с методологией International Project Management Association (IPMA).

.5 Особенности проектного управления в киберспорте

Как уже было отмечено ранее, активное становление и развитие киберспортивной отрасли начался после 2011 года, когда компания Valve организовала первый в истории киберспортивный турнир «The International» с призовым фондом в 1 млн.$. Киберспорт, как и спорт во многом похожи, однако у них есть два ключевых отличия, которые одновременно являются преимуществом для одной сферы, и недостатком для другой:

.        «Большой спорт», например, футбол, это достояние всего человечества, а киберспортивная дисциплина всегда принадлежит конкретному лицу, а именно конечным правообладателям - создателям игры. Так популярные дисциплины «DOTA 2»/ «Counter-Strike» принадлежат Valve, «League of Legends» принадлежит Riot Games, «Overwatch»/ «Hearthstone» принадлежит Blizzard. Поэтому если данные организации перестанут поддерживать свою игру, либо же установят монопольное право на проведение турниров лишь ими самими, то это может очень сильно ударить по рынку, так как проекты в данной отрасли смогут осуществлять лишь данными организациями.

.        Доступность просмотра киберспортивных трансляций гораздо выше, чем обычных спортивных трансляций. Так, например, чтобы показывать испанскую «La League» на территории Российской Федерации на русском языке, телеканал обязан купить права, затем создать контент и продать зрителю подписку. А в киберспортивной трансляции нет никаких ограничений, зритель может просто зайти с территории любой страны и посмотреть трансляцию на любом доступном языке.

Основной источник доходов в киберспорте, как и во многих видах спорта, это доходы от рекламы. Однако киберспорт предоставляет многим компаниям выход на аудиторию, на которую сложно выйти через традиционные каналы рекламы, прежде всего такими компаниями являются производители компьютерной периферии и компьютерные комплектующие (ASUS, Razer, Microsoft, Intel, NVIDIA), однако в последние два года на рынок стали приходить и довольно крупные игроки (RedBull, Coca-Cola, Yota, Тинькофф).

Что касается проектов, осуществляемых в киберспорте, то ключевыми, которые развивают данную отрасль, являются организация и проведение киберспортивных турниров как «online», так и «offline». Поэтому для управления проектами в киберспорте характерны такие же признаки, как и для управления проектами в области организации мероприятий: ограниченность сроков создания проекта, уникальность мероприятий, а также действие в условиях ограниченности ресурсов [15].

Также и стадии жизненных циклов проектов киберспортивной и ивент-сферы полностью похожи: инициирование, планирование, осуществление работ, проведение мероприятия (как отдельная фаза), завершение. Ключевыми процессами в организации мероприятий, в соответствии со стандартом по управлению проектами в сфере организации и проведении мероприятий согласно Event Management Body of Knowledge (EMBoK) [15], являются:

·        Организация мероприятия, так как в результате данного процесса осуществляется распределение ресурсов, что также играет немаловажную роль в успешности проекта

·        Коммуникация, так как отсутствие эффективных каналов коммуникаций может поставить под удар успех осуществления проекта

·        Составление и контроль расписания, так как перенос конечной даты проведения мероприятия фактически означает провал проекта

·        Анализ и управление рисками, так как в процессе организации и проведение мероприятия может возникать множество маловероятных или незначимых рисков, которые, при отсутствии управления ими, могут вырасти до катастрофических масштабов и сорвать проведение мероприятия

·        Отдельный процесс, который выделяется в EMBoK, это маркетинг, который во многом определяет то, сколько человек «воспользуется» вашим проектом, так как неважно насколько качественно вы организовали и провели мероприятие, если на нем не было очень малое количество людей, если только так не было задумано с самого начала

В работе O’Toole W. [25] по результатам анализа компаний, работающих в области организации мероприятий, и мнения специалистов, работающих в данной отрасли, было выявлено, что в сфере организации мероприятий высокую значимость придают следующим областям знаний: управление содержанием, управление интеграцией, управление сроками, управление стоимостью, управление качеством, управление человеческими ресурсами, управление коммуникациями, управление стейкхолдерами.

Однако имеющаяся литература по управлению проектами в ивент-сфере не полностью позволяет учесть специфику управления проектами в сфере организации киберспортивных мероприятиях. Так, например, опираясь на собственные наблюдения, а также глубинные интервью и встречи с ключевыми игроками киберспортивного рынка, в порядке убывания автором были выделены наиболее значимые области знания управления киберспортивным проектами:

.        Управление расписанием;

.        Управление качеством;

.        Управление содержанием;

.        Управление стоимостью;

.        Управление коммуникациями;

.        Управление рисками;

.        Управление закупками.

Глава 2. Разработка корпоративной системы управления проектами для компании «EsForce»

.1 Анализ компании «EsForce»

.1.1 Общая характеристика компании «EsForce»

Компания «EsForce» это вертикально-интегрированный международный холдинг, который является лидером киберспортивной индустрии на всей территории СНГ, а также одним из самых больших киберспортивных компаний в мире. Данная компания присутствует на киберспортивном рынке с 2003 года, и до 2015 года носила название Virtus.Pro Group. В 2015 году, когда от USM Holding инвестировали в него 100 млн. долл. США образовался холдинг «EsForce».

Холдинг «EsForce» представлен в четырех странах, где имеет свои автономные офисы:

·        В России холдинг имеет офисы в Москве и Санкт-Петербурге;

·        В Украине холдинг имеет офис в Киеве;

·        В Германии холдинг имеет офис в Кёльне;

·        На Кипре холдинг имеет офис в Лимассоле.

В структуру холдинга входят:

·        RuHub - студия обеспечения трансляций и видеопродакшена, занимающаяся производством как отдельных видеосюжетов про киберспорт, так и регулярных передач. Данное направление обеспечивает холдингу более миллиарда просмотров за год и 80 миллионов часов просмотров в год;

·        Ведущие киберспортивные клубы, такие как SK Gaming, Virtus.Pro, Natus Vincere. Данные клубы являются одними из самых титулованных [33] в мире, что обеспечивает холдингу большую популярность на мировой арене и с каждым годом привлекает все большую аудиторию;

·        FragStore - международная компания, которая производит одежду и аксессуары для киберспорта, а также обеспечивает их дистрибуцию в 15 странах;

·        Epic Esports Events- направление холдинга, организующее серию офлайн-турниров Epicenter в Москве, а также серию онлайн-турниров GOCL и D2CL по «Counter-Strike: Global Offensive» и «DOTA 2».;

·        Yota Arena - одна из крупнейших в мире площадок для проведения киберспортивных турниров, открытие которой состоится 19 мая 2017 года. Включает в себя как киберспортивную арену, так и целый развлекательный комплекс площадью 5000 м2 и вместимостью более 1000 человек.

Ключевыми направлениями деятельности организации являются:

·        поддержание и развитие медиа-ресурсов. Примером проекта по данному направлению является модернизация крупнейшего киберспортивного сайта cybersport.ru;

·        организация и проведение киберспортивных мероприятий. Примером проектов по данному направлению является проведение турниров серии Epicenter, GOCL и D2CL;

·        проведение киберспортивных трансляций по дисциплинам «Counter-Strike: Global Offensive», «DOTA 2», «Overwatch», «Hearthstone». Примером проектов по данному направлению служит строительство и организация работы студий на каждое кибер-событие;

·        организация продаж магазинов FragStore. Примером проектов по данному направлению служит открытие новых точек продаж;

·        обеспечение качественных условий подготовки для своих киберспортивных клубов. Примером проектов по данному направлению является организация и проведение буткемпов - тренировочных процессов на временных базах, где располагаются команды перед каждым крупным и значимым киберспортивным турниром;

·        Создание и развитие мобильных приложений и сайтов. Примером проектов по данному направлению служит создание мобильного приложения Well Played для платформ Android и iOS.

К текущей проектной деятельности компании относятся:

·        Проведение киберспортивных турниров. Доля в общей проектной деятельности 40%.

·        Проведение киберспортивных трансляций. Доля в общей проектной деятельности 30%.

·        Организация буткемпов для команд. Доля в общей проектной деятельности 20%.

·        Разработка мобильных приложений и сайтов. Доля в общей проектной деятельности 10%.

Все проекты компании «EsForce» проводятся в московском офисе.

.1.2 Текущая организационная структура компании «EsForce»

Организационной структура «EsForce» линейно-функциональная, с элементами штабной структуры. Тип организационной структуры (Рис.1) был определен, на основе следующих наблюдаемых нами характеристик:

·        Деление на отделы по функциональному признаку;

·        Единоначалие и линейное подчинение;

·        Наличие советников-экспертов, компетентных в вопросах специфики киберспортивной отрасли, несущих консультативную функцию в решении ключевых вопросов и подчиняющиеся генеральному директору.

Высшим органом управления является управляющий партнер, он же со-основатель холдинга, осуществляющий разработку и контроль исполнения стратегии развития холдинга, и его общее руководство.

В прямом подчинении у управляющего партнера находится подразделение Epic Esports Events, занимающееся организацией и проведением турниров по игровым дисциплинам «DOTA 2» и «Counter-Strike: Global Offensive».

Также в прямом подчинении у управляющего партнера находится генеральный директор компании «EsForce», занимающийся руководством и контролем за деятельностью подразделений. В свою очередь в прямом подчинении у генерального директора находятся девять подразделений, которыми управляют функциональные руководители и их заместители, в подчинении у которых находятся стальные сотрудники. Схема организационной структуры представлена на рис. 1.

Рисунок 1 Организационная структура компании «EsForce»

Представленные на схеме подразделения имеют следующие функции (Табл. 1):

Таблица 1 Описание направлений деятельности функциональных подразделений