Дипломная (вкр): Управление адаптацией персонала

Из таблицы 2.4. видно, что численность сотрудников в 2011 году снизилась относительно предыдущих годов, это связано с оптимизацией затрат на содержание штатных единиц. Также можно увидеть, что сократилась численность уволившихся по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения в связи с внедрением положений об адаптации (см. приложение 1).

Таблица 2.4.

Численность, прием и выбытие рабочих (чел.)

Таблица 2.5.

Состав принятых по полу

Из таблицы 2.5. видно, что женщин было принято больше, чем мужчин в 1,5- 2 раза. Изучив таблицу 2.6. можно сделать вывод, что преимущество при подборе персонала имели кандидаты с высшим образованием, со средне-специальным образованием было принято значительно меньше сотрудников, а со средним в 2010, 2011 годах не было принято ни одного человека.

Рассмотрев таблицу 2.7. видно, что основная часть сотрудников проработала в компании 1-3 года и 4-5 лет. Это говорит о стабильности кадрового состава, однако доля персонала, проработавшего менее года, составляет 23%, что указывает на недостатки в существующей адаптационной программе.

Таблица 2.6.

Состав принятых по уровню образования

Таблица 2.7.

Состав персонала по стажу работы на предприятии за 2011г.

Из таблицы 2.8. видно, что основная часть сотрудников работает в возрасте 25-29 лет, что составляет 57% от численности всего персонала, на втором месте сотрудники в возрасте 30-39 лет - 22 %.

Таблица 2.8.

Состав персонала по возрасту за 2011г.

Исходя из данных таблицы 2.4. можно просчитать коэффициент текучести кадров по формулам (1) и (2):

 (1)

и  (2)

где Кт.к. - коэффициент текучести кадров;

Чу.с.ж. - число уволенных по собственному желанию;

Чу.т.д. - число уволенных из-за нарушения трудовой дисциплины;

Чс.с. - среднесписочная численность работающих.

Коэффициент текучести рабочей силы показывает отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работающих или рабочих.

Стабилизация кадрового состава рассчитывается по формуле (3).

Кс.к.=1 - Кт.к. (3)

где Кс.к.- стабилизация кадрового состава;

Кт.к. - коэффициент текучести кадров. Произведем расчет, а результат занесем в таблицу 2.9.

Таблица 2.9.

Коэффициент текучести кадров

Из таблицы 2.9. видно, что по отношению к 2009 и 2010 г.г. в 2011 году коэффициент текучести снизился, но при этом все равно остается достаточно высоким. Изобразим данные в виде диаграммы (рис. 2.5.)

Рис. 2.5. Текучесть кадров в компании за 2009-2011г.г.

Из таблицы 2.4. можно сделать вывод, что основная масса уводившихся сотрудников покинули организацию по собственному желанию. В компании в 2011 году фиксировались причины увольнения сотрудников по собственному желанию с целью выявления причин высокой текучести кадров. Данные приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10.

Причины увольнения по собственному желанию в 2011 г.

Основная часть уводившихся сотрудников не смогла четко сформулировать причины увольнения. При этом увольнения происходили в первые три месяца работы, что поставило под сомнение существующую адаптационную программу компании. На рис. 2.6. хорошо видно процентное соотношение всех причин увольнения.

Рис. 2.6. Причины увольнения по собственному желанию в 2011.

Для более глубокого анализа был проведен опрос сотрудников. В опросе участвовало 100 сотрудников компании. Результаты опроса приведены в таблице 2.11.

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность использования адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим, что респонденты, имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19 %) респондентов, что можно рассмотреть в таблице 2.7.

На первые места по эффективности адаптации в компании (в нашем контексте - “значимость” для новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, - традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности - функциональных обязанностях - 61 %.

Затем снова “социальный” блок - система социального обеспечения - 60 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом случае.

Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

Таблица 2.11.

Эффективность использования адаптационных программ

Рабочее место сотрудников соответствует стандартам и нормам по вибрации, шумам, производственному освещению, физическая нагрузка соответствует низкой и средней тяжести и напряженности труда.

Приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллектив в компании проходит достаточно гладко. На перерывах всегда можно выпить чашку чая, кофе, перекусить и послушать музыку, познакомиться с альбомом фотографий корпоративных мероприятий. Такая гостеприимная атмосфера раскрепощает и закладывает основы корпоративного духа. В первый день работы сотрудника знакомят с коллегами, показывают рабочее место, выдают все необходимые и ознакомили с правилами поведения в организации. Кроме того, у каждой компании есть свои обычаи, которые негласно принято соблюдать. Например, начинать работу с праздничного чаепития - очень неплохой способ познакомиться и узнать поближе будущих коллег, обсудив за чашкой чая общие проблемы.

Состояние социально-психологического климата требует оздоровления. Несмотря на то, что в коллективе теплая, дружеская обстановка, не исключаются стрессовые ситуации в процессе выполнения должностных обязанностей. Отсутствие психолога в компании заметно сказывается на социально-психологическом климате.

При усвоении роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой новый сотрудник сталкивается с определенными трудностями. Проблемой является стремление давно работающих в коллективе сотрудников придать новичку более низкий статус, чем ему отведен по должности. Новый сотрудник может столкнуться с тем, что многое из положенного ему уже освоено другими работниками за время, пока занимаемое им место было вакантным (это относится не только к имуществу, но и к поведенческим элементам: проявление власти, субординация, зона исключительной компетенции и прочее). Захваченное отдают далеко не всегда, поэтому новичку часто приходится начинать вхождение в коллектив с жестких требований вернуть то, что ему положено по должности и содержанию предстоящей работы. Статус нового менеджера оказывается заниженным и в том случае, когда начальник принимает руководство его подчиненными на себя. Это может быть следствием временного отсутствия штатного менеджера, когда начальник отдавал приказы подчиненным в обход их непосредственного руководителя. В этом случае руководитель напоминает персоналу о должностных обязанностях и начинает жестко отслеживать, как подчиненные выполняют свои функции.

При совершенствовании трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.) основной проблемой является отсутствие наставника. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. Из-за его отсутствия сотрудник недополучает важную информацию. Еще одним важным минусом является отсутствие слайдов, презентаций. Тренинги призваны развивать определенные управленческие навыки - управление исполнением, планирование делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам, презентациям можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр. (см. приложение 3)

Работая с разными клиентами, в организации сталкиваются со многими трудностями. Не правильно простроенные программы обучения и поддержки, а также отсутствие необходимых вложений в профессиональную подготовку, дают увеличение срока адаптационного периода и снижают финансовую выгоду.

Проблемой в использовании технологии совершенствования трудового процесса является отсутствие обучающих тренингов по технологии продаж.

Задачи ставятся руководителем на месяц с использованием технологии SMART. Задача должна быть: (specific) - Конкретна (Указывает ли задача на то, что должно быть достигнуто?);

М (measurable) - Измерима (Ясно ли из постановки задачи, как будет измерена степень достижения результата?);

А (achievable) - Осознанна, согласована (С задачей должен быть ознакомлен и менеджер и сотрудник);(relevant) - Реальна (Реализуема ли задача? Доступны ли ресурсы для её достижения?);

Т (time bound) - Ограниченна во времени (Когда задача должна быть реализована?).

Но, к сожалению, из-за отсутствия обучающих тренингов не всеми сотрудниками компании осознается и понимается технология SMART, а также технология продаж.

В компании также разрабатывают тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Существуют различные тесты для оценки таких характеристик, как:

профессиональная подготовка - знания и навыки;

интеллектуальный уровень - общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы;

наклонности - специальные качества, такие как умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы;

интересы - определяется сфера интересов человека в качестве его пригодности к определенным видам работ;

личностные качества - аспект очень спорный, но призванный определять темперамент, характер человека, и т д.;

физические характеристики.

В таблице 2.12. приведены затраты на поиск персонала в компании за 2011г.

Таблица 2.12.

Статистика привлечения кандидатов на основные (базовые) специальности за период январь 2011г.- декабрь 2011г.