С точки зрения квалификации и должностного уровня новых сотрудников, условно можно выделить несколько категорий:
рядовые сотрудники, рабочий персонал. Рядовым сотрудникам, к которым относятся, например, рабочие производства или обслуживающий персонал в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание, притом, что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа персонала является самой многочисленной. На этапе адаптации рядовых сотрудников в компании следует разработать и использовать хотя бы минимальный набор инструментов: проводить вводный инструктаж, объяснять алгоритмы работы. Наиболее приоритетной для данной категории сотрудников является социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они объединены в бригады или смены. Важно, чтобы новичок как можно быстрее освоился в коллективе, а сам коллектив принял его. Следующий по важности аспект - профессиональный. Объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам - задача наставника. Немаловажным является и психофизиологический аспект. Практика показывает, что часто кандидаты переоценивают себя, неоднократные вопросы и предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования остаются неуслышанными, и, как следствие, сотрудники увольняются через неделю, объясняя это тем, что работа для них действительно физически сложна.
специалисты, служащие, инженерно-технические работники (ИТР). Специалисты, инженерно-технические работники - по опыту компаний, именно с разработки адаптационных инструментов для этой категории сотрудников начинается выстраивание целостной системы адаптации в компании. Наиболее приоритетной для специалистов и инженерно-технических работников является организационная адаптация, в ходе которой сотрудник знакомится со спецификой работы подразделения, в которое он пришел работать, с тем как налажены бизнес-процессы и т. д. Что касается профессионального аспекта, то все зависит от стадии развития, на которой находится сама компания. На этапе активного роста у нее чаще всего нет возможности привлекать людей «на вырост» и обучать их в процессе работы, так как большинство служб только формируется и такие компании делают ставки на «готовых» специалистов, по сути, покупая на рынке их профессиональные компетенции. Если же компания находится на стадии стабилизации, то профессиональный аспект адаптации новичков будет следующим по приоритету.
молодые специалисты. Результаты исследований показывают, что от 20 до 30% образовательных программ вузов, представленных на российском рынке, не дают необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Таким образом, для молодых специалистов наиболее приоритетным является профессиональный аспект адаптации. Уже сегодня большинство компаний имеет разработанные программы по работе с выпускниками вузов. Кроме того, молодых специалистов приходится адаптировать к особенностям не только компании, но и бизнес-среды в целом - опять же, по причине отсутствия у них опыта работы. Организационные отношения существенно отличаются от учебных, носящих преимущественно неформальный характер. Таким образом, организационный аспект адаптации является следующим по приоритетности.
руководители среднего звена. Иногда считается, что руководитель априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его совсем не обязательно вводить в курс дела. Это, конечно, неверно. Когда на новое место приходит профессионал, за плечами у которого опыт работы в других организациях с другими системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация имеют большее значение, чем профессиональная. Для проведения адаптации линейных руководителей необходима поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого требуется активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, прежде всего с неформальными лидерами коллектива. Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Помимо общих сведений о компании и ее продукции, ему придется усвоить также принятые в ней стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников.
руководители высшего звена. Какая-либо подготовка к приходу в компанию нового директора большая редкость. Стоит новичку выйти на работу, рассчитывать на какую-либо помощь ему не приходится. При появлении в компании нового топ-менеджера акценты в процессе адаптации немного смещаются: можно сказать, что более приоритетной является адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот. При представлении коллективу нового топ-менеджера службе персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача в этом случае - изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался у сотрудников уважением, так как в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как истинная.
сотрудники удаленных офисов. Под термином
«удаленный офис» не обязательно понимается подразделение, находящееся на
значительном расстоянии от основного. В некоторых случаях таким удаленным
офисом может быть склад в соседнем от центрального офиса районе, отличающийся
некоторой обособленностью. Сотрудники удаленного офиса бывают незаслуженно
обделены вниманием, иногда могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной
культуры. Таким образом, наиболее приоритетными являются организационный и социально-психологический
аспекты адаптации. Их выстраивание предотвратит возможное появление субкультур,
формирование отношения к головному офису как к внешней и не всегда дружелюбной
силе. В удаленных офисах далеко не всегда есть HR-служба, и функции по адаптации
ложатся на руководителей этих подразделений. В этом случае важно делать упор на
подготовку раздаточных материалов, использование возможностей электронного
обучения и внутренних корпоративных порталов. Данные категории сотрудников
выделены условно. Службе персонала необходимо определить те из них, которые
есть в каждой конкретной компании, и список будет отличаться от предложенного.
Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют
удаленных подразделений. Часто в отдельную группу выделяют наиболее
многочисленную профессию в компании.
.2 Программирование трудовой адаптации и его влияние на эффективность предприятия
управление адаптация персонал
Одной из проблем в работе с персоналом организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия с организацией происходит вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, его приспособление.
Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. То есть специальная процедура вхождения сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества вопросов, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых сотрудников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:
структурное закрепление функции управления адаптацией;
технология процесса управления адаптацией;
информационное обеспечение этого процесса.
Могут быть предложены следующие решения возможных организационных проблем структурного закрепления функций управления адаптацией:
. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.
. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем - руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.
. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контролинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются, главным образом, вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т. п. К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие: организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров); подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести: создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы; организацию венчуров; определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы; оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов.[15,с165].
Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и' организаций. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности [3] и проведения кадровой политики предприятия. Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других - социально-психологическая. Молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу. Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя:
анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);
прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);
введение новичка в коллектив;
собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;
ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;
обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.
Особое внимание к молодым рабочим необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.
Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным Факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).
Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования, оргоснастки и т.д. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека [5,с 75].
Адаптация и ее сроки в значительной степени
зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения
рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и
малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация
их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода
на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к
труду и т.д. Особую проблему представляет адаптация к труду в новых условиях
хозяйствования. Это своего рода повторная адаптация: человек, оставаясь на
своем рабочем месте, адаптированный к нему, должен приспосабливаться к новой
экономической, социальной и психологической ситуации. Требование большей увязки
оплаты труда с его конечными результатами заставляет активизировать
использование своих возможностей, что часто сопровождается повышением
интенсивности труда как за счет более высокого темпа работы, увеличения
продолжительности рабочего времени, так и за счет игнорирования правил охраны
труда и техники безопасности. Дезадаптация работника к таким условиям труда
проявляется в повышении травматизма и заболеваемости, развитии некомпенсируемого
утомления работника, не успевающего восстановить работоспособность к началу
очередного рабочего периода. Важную роль в адаптации работников играет
психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство
товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников,
удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и
моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда,
действуя на психику и настроение людей. Адаптация работника на производстве,
эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы.
Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы
адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости
от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием,
наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации
предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и
других моментов. Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные
структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других
функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел
кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п.
Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых
управленческих структур. Важно, чтобы заводская служба адаптации была составным
звеном общей системы управления кадрами на предприятии.