верность и оперативность информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации к ее культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, оргкультура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям.
Медленно растущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может достаточно долго существовать без изменений до тех пор, пока какие-либо серьезные противоречия не взорвут ее;
2.Системность, указывающая на то, что оргкультура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами;
3.Строгая структурированность элементов, составляющих оргкультуру, их иерархическая соподчиненность, наличие у них собственной степени насущности и приоритетности.
4.Относительность, выражающаяся в том, что оргкультура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими оргкультурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры;
"Есть только один способ положить конец злу - делать добро
злым людям» (Л. Н. Толстой).
5. Неоднородность: внутри оргкультуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называемых субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую оргкультуру либо какой-либо из ее элементов. Субкультура может
136
находиться в том же измерении, что и доминирующая оргкультура, или создавать в ней как бы второе измерение. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции к доминирующей культуре, в оппозиции к структуре власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам общей оргкультуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п.;
«Мы совершаем тысячи ошибок...
Но главной может оказаться та...
Что мы ушли, где надо задержаться, оставшись там, где стоило уйти...» (Алексей Кузькин).
6. Разделяемость. Любая оргкультура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы оргкультуры. Факторами, влияющими на степень разделяемости оргкультуры ее членами, являются:
набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентаций и целей нормам оргкультуры;
социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы предприятия, создающие у персонала уверенность
вбудущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее культуре;
небольшая (в рамках объективной необходимости) текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает человеку возможность осознать и освоить элементы оргкультуры;
соответствие целей предприятия целям работника, наиболее полное удовлетворение потребностей обоих, закрепленное в основных элементах оргкультуры;
наличие в организации пакета таких эффективных мер и способов внедрения и поддержания оргкультуры, как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала, системы научения,
137
рациональная мотивационная система и другие системы поощрения. Разделяемость оргкультуры является базисом для роста сплоченности персонала;
7. Адаптивность оргкультуры, т.е. ее способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны.
"Адское терпение ведет в рай" (Буаржан Тойшибеков).
Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию. Люди разных культур, разных национальностей неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь призму своих культур. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора.
Г. Хофстид сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:
1.По дистанции власти (ДВ), определяемой отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью;
2.По роли индивидуалистского начала (ИН), характеризующегося степенью связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку;
3.По степени неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.;
4.По степени ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр.;
«Сумей, не дрогнув среди общей смуты, Людскую ненависть перенести
И не судить, но в страшные минуты Остаться верным своему пути ..." (Редьярд Киплинг).
138
5. По уровню мужественности (МУ), выражающемуся в характере распределения социальных ролей между полами. (Культура с жестким закреплением ролей — мужественная, со слабым — женственная). В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.
6.3. Виды и типы организационной культуры
Не хорошо вычищенный, а хорошо сшитый сапог показывает красивую форму ноги.
М. Монтень
Выделяют несколько типов культур; рассмотрим основные из них. Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством
основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость куль-
туры — это нежелание видеть недостатки, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом в мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются.
Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.
«Чтобы быть счастливым, нужно всего лишь убрать из своей души три чувства: жадность, зависть и ревность» (Будда)
Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. От-
139
крытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном аспекте и неэффективной в другом.
Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым.
1.Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.
2.Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.
3.Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры, а также по возможности не «перегибать палку».
4.Если необходимые управленческие шаги с культурой несовместимы, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходимы ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути. Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на качественно новую ступень. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.
«Начинайте копировать то, что вам нравится.
Копируйте. Копируйте. Копируйте.
И найдете себя» (Йоджи Ямамото, дизайнер одежды).
Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль над ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; под-
140