Материал: Методы управления персоналом в современных рыночных условиях

Немаловажным направлением непосредственно управление персоналом в отечественных компаниях. Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими.

Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях. Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе от автономного самообеспечения -- к безграничному партнерству от иерархических или централизованных структур -- к пластичным и децентрализованным структурам; к делегированию полномочий; к ориентации на качество, быстроту и нововведения; к измеряемым ее усовершенствованиям; к открытой системе.

В сфере человеческих ресурсов корпорации [32, c. 4]:

• - от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу -- к широким профессиональным и должностным профилям;
• - от спланированного карьерного пути -- к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
• - от ответственности менеджеров за развитие персонала -- к ответственности самих работников за собственное развитие;
• - от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, -- к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
• - от уклонения от обратной связи с подчиненными -- к ее активному поиску;
• - от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов -- к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл.

И если стратегия корпорации не ''артикулирована'', менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования.

Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации. Ключевые элементы передовой кадровой стратегии Кадровая стратегия Казахстана на пути вхождения в 50 наиболее конкурентных стран мира включает два исходных элемента:

• 1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высоко конкурентной среде -- наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным ''калибратором мастерства'', без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.
• - создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой.
• - обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечивая рост профессиональной компетентности работников.
• 2. Пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий. В связи с вышеизложенным можно констатировать, что обеспеченность трудовыми ресурсами компании еще не дает полной уверенности в эффективности их функционирования, поскольку возникает необходимость грамотного построения системы заинтересованности сотрудников к работе, разработки программ по повышению мотивации коллектива.

В данном контексте именно карьерный рост является одним из основных факторов непосредственно влияющих на повышение мотивации сотрудников. Как метод стимулирования персонала возможность карьерного роста, продвижения по службе позволяет максимально использовать трудовой физический, интеллектуальный и творческий потенциал сотрудников, что обеспечивает эффективность работы организации.

Обучение, переподготовка, повышение квалификации персонала

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени.

Необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах [24, c.18]:

планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

Внешняя подсистема обучения:

- Обучение сотрудников по программам в Междкнародных бизнес-школах.

Этот пункт касается управленческого звена. Так, "Валют-Транзит Банк" направляет отдельных сотрудников на обучение по специализированным программам в Алматы, Москву. В Казахстане действует ряд бизнес-школ, как государственного уровня, так и международного масштаба: Казахский Институт Менеджмента, Экономики и Прогнозирования (КИМЭП), Международная Академия Бизнеса 1(МАБ), Университет Международного Бизнеса (УМБ), который активно внедряет корпоративные программы, в рамках которых, заключены контракты на обучение сотрудников "КазТрансОйл", "КазТрансГаз", "Казахстан Темир-Жолы". Вершиной современного бизнес-образования является программа МВА, действующая во многих странах мира. Но, чтобы получить степень магистра далового администрирования необходимо внести сумму не менее 4 тыс. долл. за двухгодичный курс обучения (это только в РК) и около 30 тыс. долл. за обучение зарубежом.

- Обучение в форме тренингов.

По сравнению с сотнями организаций в России, в Казахстане эту услугу оказывает сревнательно небольшое количество тренинговых компаний и консалтинговых фирм. К услугам последних прибегает около 10% казахстанских фирм (для сравнения: в США - 84%) [24, c.19].

Руководители довольно пренебрежительно относятся к процессу обучения сотрудников. А если и осознают необходимость в обучении, то откладывают запланированные тренинги, аргументируя это нехваткой либо времени, либо средств. И действительно, знаменитый закон Лермана гласит: "Любую проблему можно преодолеть имея достаточно времени и денег." Но не следует забывать о его же следствиях: "вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег".

То есть, неэффективный персонал никогда не станет работать так, чтобы появилось время, если этот персонал и станет эффективнее, то времени все равно не будет, поскольку эффективный персонал нужно эффективно использовать.

Знания и навыки - это капитал. Который накапливается только при условии, что складывается в определенной последовательности Нехватка средств на обучение своего персонала приведет к тому, что придется нанимать людей с необходимыми знаниями и навыками и платить им гораздо больше. Т.е. средства, вложенные в обучение персонала сегодня приведут к прибыли завтра.

И все таки Казахстан постепенно становится страной не предпосылок, а реальных действий. Перед экономикой республики стоит серьезное испытание - вступление в ВТО. И в этих условиях, в рамках инициатив по развитию сектора бизнес-образования, политике подготовки квалифицированных кадров уделяется особое внимание.

Кроме того, позитивно говорит статистика. Из всех слушателей бизнес-курсов 85-90% - люди работающие на предприятиях и в финансовых структурах, 40% - топ-менеджеры, среди которых 10-15% являются владельцами фирм, 60 % - персонал среднего звена.

Одним из важнейших аспектов развития кадрового менеджмента Казахстана является подготовка молодых специалистов различных областей знаний. Молодежь сегодня во многом определяет политические, экономические и социальные структуры общества.

Вместе с тем она продолжает оставаться одной из самых уязвимых групп на рынке труда во всем мире. Ее доля среди безработных больше, чем удельный вес данной социально-демографической группы населения трудоспособного возраста. В настоящее время 50% молодых юношей и девушек от 20 до 29 лет не имеют постоянного места работы.

Свои тенденции обнаруживают и системы начального, среднего и высшего профессионального образования, где в 745 учебных заведениях обучается 694,7 тыс. учащихся и студентов, в т.ч. 12,4% в профтехшколах, 24,2% в колледжах, 63,4% - в вузах. Однако, в 2000/01 гг. картина была иной, так как в 682 учебных заведениях профессионального образования обучалось 554,2 тыс. человек, из них 17,2% в профтехшколах, 32,06% в колледжах, 50,6% в вузах.

При сокращении обучающихся в ПТШ на 9,6 тыс., а в колледжах на 9,5 тыс. число студентов выросло на 159,9 тыс. человек. Примечательно и то, что при возрастании численности студентов дневного отделения за этот период на 72,1 тыс. человек (33,5%), количество заочников стало на 90 тыс. больше (41,7%). Среднее число студентов на один вуз установилось в количестве 2,5 тыс. человек.

По данным статистики в 2001 году казахстанскими вузами было выпущено 64,6 тыс. человек, в 2003 - это число составило 73,8 тысяч. Из года в год растет количество желающих овладеть профессиями в области просвещения, экономики и права [28, c.24]. В первую очередь это сказывается на кадровом обеспечении отраслей, которые переживают сегодня острую потребность в технических специалистах.

Со временем, молодые люди, получившие невостребованные профессии, теряют приобретенные знания и в результате становятся профессионально непригодными.

Возможность восстановления квалификации, переподготовки - также требует немалых финансовых затрат. Между тем, данная проблема рискует отразиться на завтрашнем дне, когда страна будет лишена высококлассных специалистов, а по ряду специальностей испытывать дефицит, обостряющийся в условиях экономического роста. В связи с новыми экономическими условиями, большинство предприятий прекратило свое существование или перешло в частную собственность. Организации, сформированные на коммерческой основе, стараются не принимать в штат выпускников вузов, выставляя неизменные условия как стаж не менее пяти лет или наличие дополнительных навыков.