Материал: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

2. Развитие организационной культуры 541 

ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ: 

Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой 

И 

0" 

и 

нституты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения) 

Кооперативы, творческие союзы, клубы 

Группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам» 

компании со структурой «перевернутой пирамиды» 

Рис, 13.4. Типы культур как отношения власти в группе/организации 

(по Р. Акоффу) 

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых спо­

собов доведения до представителей внешней среды информации о сво­
их реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые ком­
пании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на 
предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков. 

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно до­

пустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых 

Степень привлечения 

работников к уста­

новлению целей 

в группе/организации 

Высокая 

Низкая 

Высокая 

Степень привлечения 

работников к выбору 

средств для 

достижения 

поставленных целей 

Низкая 

ОТНОШЕНИЯ 

АВТОКРАТИИ 

КОРПОРАТИВНЫЙ 

ТИП

 КУЛЬТУРЫ 

ОТНОШЕНИЯ 

«ДОКТОР - ПАЦИЕНТ» 

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ 

ТИП КУЛЬТУРЫ 

ОТНОШЕНИЯ 

ДЕМОКРАТИИ 

ПРЕДПРИНИМА­

ТЕЛЬСКИЙ ТИП 

КУЛЬТУРЫ 

ОТНОШЕНИЯ 

АВТОНОМИИ 

«ПАРТИЗАНСКИЙ» 

ТИП КУЛЬТУРЫ 

542 Глава 13. Организационная культура 

проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи про­
ект сворачивается. Это официально предусматривается проектным до­

кументом, так что все знают об этом. 

Процесс

 внутренней интеграции

 связан с установлением и поддер­

жанием эффективных отношений по работе между членами организа­

ции. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуще­
ствования в организации. Процесс внутренней интеграции часто на­
чинается с установления специфики в определении себя, что относит­
ся как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу 
организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, 
подразделение послепродажного обслуживания российской корпора­
ции АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятель­
ной компанией. 

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации 

стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. 
Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застой­
ным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на но­
вовведения, если они верят, что могут провести важные изменения в 
окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь 
может стать возможностью для изменений. 

На формирование организационной культуры, ее содержание и от­

дельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего 

окружения. 

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее 

лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может опреде­
лять культуру организации (табл. 13.2). В очень большой степени влия­

ние лидера или основателя компании на формирование культуры про­

является, если он является сильной (ярко выраженная управленческая 

культура) личностью, а организация только создается. 

Формирование культуры организации связано с внешним для ор­

ганизации окружением: 

• деловая среда в целом и в отрасли в частности; ' 
• образцы национальной культуры. 

Принятие компанией определенной культуры может быть связано 

со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью техно­

логических и других изменений, с особенностями рынка, потребите­
лей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» 

присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности 
и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться 
в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной 
культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. 

2. Развитие организационной культуры 543 

Анализ факторов формирования организационной культуры пока­

зывает, что последняя является предметом развития и изменений в тече­
ние всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых 
предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают 
скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. 

Т а б л и ц а 13.2.

 Два подхода к формированию лидерами организационной культуры 

Административная 

культура 

Извне 

Собственник процесса 

Ждет момента 

Рационально-логическое 

Централизация 

Иерархическая 

«Взрослый» — 

«ребенок» 

На организацию 

Снижение стоимости 

Производительность 

Системный 

Интеграции 

По правилам 

Модификация 

Делать дело правильно 

Организационные 

переменные 

Система контроля 

Отношения собственности 

Отношение к 

, возможностям 

Преимущественное решение 

проблем 

Делегирование полномочий 

Организационная структура 

Отношения 

субординации 

Организационный фокус 

Производственная 

Главные цели 

Подход к управлению 

Работа проектируется 

с позиции 

Выполнение работы 

Проводимые изменения 

Основополагающий 

курс действий 

Предпринимательская 

культура 

Изнутри 

Собственник имущества 

Ведет поиск 

Интуитивное 

Децентрализация 

Сетевая 

«Взрослый» — 

«ребенок» 

На человека 

Дифференциация 

Эффективность 

Ситуационный 

Автономии 

Творческое 

Радикальные 

Делать правильное дело 

2.2. Поддержание организационной культуры 

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, 

приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены орга­
низации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой куль­

туры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так 

как последнее влияет на интенсивность определенных образцов по­

ведения. 

Сила культуры организации определяется тремя моментами: 

• «толщина» культуры; 

544 

Глава 13. Организационная культура 

• степень разделяемости культуры членами организации; 
• ясность приоритетов культуры. 

«Толщина» организационной культуры определяется количеством 

важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со мно­
гими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведе­
ние в организации. 

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко 

ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не 
уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные 
приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. 

В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния 
на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, ка­
кая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов. 

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется боль­

шим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соот­
ветственно, имеет более глубокое влияние на поведение в орга­
низации. 

Сильная культура не только создает преимущества для организа­

ции. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время 
серьезным препятствием на пути проведения изменений в организа­
ции. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается луч­
ше иметь умеренно сильную культуру в организации. 

Существуют методы поддержания организационной культуры, ко­

торые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных 
людей (рис. 13.5). Основными группами методов являются следующие. 

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менед­

жеров.

 Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры 

в организации, так как своими повторяющимися действиями менед­

жер дает знать работникам, что является важным и что ожидается 
от них. 

Реакция руководства на критические ситуации и организационные 

кризисы.

 В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрыва­

ют для себя организационную культуру в такой степени, в которой они 

себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать 
от организации либо усиления существующей культуры, либо введе­
ния новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. На­
пример, в случае резкого сокращения спроса на производимую про­

дукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работни­

ков или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. 

В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», види­

мо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится 

2. Развитие организационной культуры 545 

со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит 

данный, аспект культуры в компании: 

Рис. 13.5. Методы поддержания организационной культуры 

Моделирование ролей, обучение и тренировка.

 Аспекты организаци­

онной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны 
исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важ­
ные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную по­
мощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентри­
ровать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может так­
же демонстрировать подчиненным, например, определенное отноше­
ние к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя 
на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать опреде­

ленные аспекты организационной культуры. 

Критерии определения вознаграждений и статусов.

 Культура в орга­

низации может изучаться через систему наград и привилегий. Послед­
ние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким 
образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на цен­
ности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и орга­

низации в целом. В этом же направлении работает система статусных 
позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший ка­
бинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, 
более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о 

ПРИЕМ НА РАБОТУ 
И СОЦИАЛИЗАЦИЯ 

НОВЫХ РАБОТ­

НИКОВ, «ВПИСЫ­

ВАЮЩИХСЯ» 

В НОВУЮ ДЛЯ НИХ 

КУЛЬТУРУ 

ОРГАНИЗА­

ЦИОННАЯ 
КУЛЬТУРА 

УВОЛЬНЕНИЕ 

РАБОТНИКОВ, 

ОТКЛОНЯЮЩИХ­

СЯ ОТДАННОЙ 

ОРГАНИЗАЦИОН­

НОЙ КУЛЬТУРЫ 

(1) ТО, ЧЕМУ 

МЕНЕДЖЕРЫ 

УДЕЛЯЮТ ВНИМАНИЕ

4 

(2) РЕАКЦИЯ РУКОВОДСТВА 

НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КРИЗИСЫ 

(3) МОДЕЛИРОВАНИЕ РОЛЕЙ, ОБУЧЕНИЕ 

(4) КРИТЕРИИ НАГРАД И СТАТУСОВ 

(5) КРИТЕРИИ ПОДБОРА И ПРОДВИЖЕНИЯ 

(6) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ «СИМВОЛИКА» И «ОБРЯДНОСТЬ»