Материал: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

536 Глава 13. Организационная культура 

• взаимоотношения между людьми

 (по возрасту и полу, статусу и 

власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, 

религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, по­

лучаемой поддержки, пути разрешения конфликтов); 

•

 ценности

 (как набор ориентиров в том, что такое

 хорошо

 и что 

такое

 плохо)

 и нормы (как набор предположений и ожиданий в отно­

шении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей орга­

низационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и 

как эти ценности сохраняются; 

•

 вера во что-то и отношение или расположение к чему-то

 (вера в 

руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведе­

ние, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и 

конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и мо­

рали); 

•

 процесс развития работника и научение

 (бездумное или осознан­

ное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процеду-

• ры информирования работников; признание или отказ от примата ло­

гики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в 

мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин); 

•

 трудовая этика и мотивирование

 (отношение к работе и ответст­

венность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего 

места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и возна­

граждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или 

групповая работа; продвижение по работе). 

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые 

вместе, отражают и придают смысл концепции организационной 

культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать мо­

дель отношений между содержанием культуры организации, ее прояв­

лением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками 

(рис. 13.3). 

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое фи­

зическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адек­

ватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые 

всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, 

помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. 

придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным 

свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организа­

ции сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых ве­

рований, ожиданий и действий. 

Содержание организационной культуры влияет на направленность 

поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, 

как они связаны между собой и как они формируют определенные об-

1. Концепция организационной культуры 

537 

СОДЕРЖАНИЕ 

КУЛЬТУРЫ 

ПРОЯВЛЕНИЕ 

КУЛЬТУРЫ 

(Коммуникации, 

доводы и поведение) 

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ 

КУЛЬТУРЫ 

Рис. 13.3. Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате) 

разцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры явля­
ется относительный порядок, в котором располагаются формирующие 
ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и ка­
кие принципы должны превалировать в случае возникновения кон-

Разделяемые чувства 

ЭМОЦИИ 

Разделяемые действия 

ОБРАЗЦЫ 

ПОВЕДЕНИЯ 

• Разговор 

• Наблюдение 
• Прочтение 

• Чувства 

ВОСПРИЯТИЕ 

ЧЕРЕЗ 

Разделяемые 

поговорки 

РАЗГОВОРНЫЕ 

ВЫРАЖЕНИЯ 

Вырабатывают 

у членов 

организации 

Важные разделяемые 

предположения 

МАТЕРИАЛЬНЫЕ 

ОБЪЕКТЫ 

Оцениваемое значени< 

ТОЛКОВАНИЕ 

КУЛЬТУРА 

538 Глава 13. Организационная культура 

фликта между разными наборами предположений. Так, две компании 

в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о разви­

тии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной 

компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу при­

нятия решения, а внутренняя конкуренция — к планированию карье­

ры. В другой компании акценты могут быть расставлены в.обратном 

порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны 

по содержанию, несмотря на то что набор предположений, в сущно­

сти, один и тот же. 

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об 

организационной культуре как монолитном феномене не приходится. 

Это только

 одна культура на организацию.

 Тем не менее необходимо по­

нимать, что в одной организации может быть много «локальных» куль­

тур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организа­

ции культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профес-

сион&чьных, региональных, национальных, возрастных, половых и 

других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под 

крышей одной общей культуры. 

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей при­

роде находиться в том же измерении, что и доминирующая в организа­

ции культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом 

случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым 

ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в 

других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой 

центрального аппарата какой-либо организации или системы органов 

управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в ор­

ганизации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп 

одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих 

ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации 

или в территориальных органах управления. Таким путем может идти 

приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) 

или местным условиям (территориальные отделения). 

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может су­

ществовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отверга­

ют то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организа­

ционных контркультур могут быть выделены следующие виды: (1) пря­

мая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; 

(2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры орга­

низации; (3) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, под­

держиваемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации 

появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в ус­

ловиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычно-

2. Развитие организационной культуры 

539 

го или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организаци­

онные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса 

или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушалась 

и люди пытались восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью 

в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать дос­

таточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, свя­

занных со значительными изменениями природе, конструкции и харак­

тере организации. Наглядными примерами таких групп являются появ­

ляющиеся в ходе приватизации и ее передела группы собственников 

контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделе­

ния бюджетных организаций. 

2. Развитие организационной культуры 

2.1. Формирование организационной культуры 

Как было показано в предыдущих главах, внешняя среда оказыва­

ет значительное влияние на организацию, что, естественно, сказыва­

ется на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две орга­

низации, функционирующие в одном и том же окружении, могут 

иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой 

совместный опыт члены организации по-разному решают две очень 

важные проблемы. Первая — это

 внешняя адаптация:

 что должно быть 

сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — это 

внутренняя интеграция:

 как работники организации решают свои 

ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации про­

блемы (табл. 13.J). 

Т а б л и ц а 13.1.

 Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну) 

ПРОБЛЕМЫ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ 

• МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач; 

выбор стратегии во исполнение этой миссии 

• ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия по целям 

• СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия 

по используемым методам; решения по организационной структуре, системам 

стимулирования и подчиненности 

• КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом 

и группами результатов; создание информационной системы 

• КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, 

| не выполнивших задания 

540 Глава 13. Организационная культура 

| ПРОБЛЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ 
j • ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов комму-

никации; определение значения используемого языка и концепций 

• ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. I 

Установление критериев членства в организации и ее группах 

• ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию 

и потере власти; определение и распределение статусов в организации 

• ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере со­

циальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определе- ; 

ние допустимого уровня открытости на работе 

i • НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательного 

1 поведения 

i • ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объ­

яснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие 

i стресса 

Процесс

 внешней адаптации и выживания

 связан с поиском и нахо­

ждением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к 

постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс дости­

жения организацией своих целей и взаимодействия с представителями 

внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие от­

ношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на 

успехи и неудачи и т.п. 

Используя выработанный совместный опыт, члены организации 

развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди 

должны знать реальную

 миссию

 своей организации, а не то, что так 

красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им 

сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей 

миссии. 

Следующая группа вопросов относится к установлению

 целей

 и вы­

бору

 средств

 их достижения. В одних организациях работники участ­

вуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя от­

ветственность за их достижение. В других — работники участвуют 

только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — 

может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис. 13.4). 

В любой организации ее работники склонны участвовать в следую­

щих процессах: 

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для орга­

низации; 

• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых резуль­

татов; 

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.