Материал: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

546 

Глава 13. Организационная культура 

том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систе­

матически. 

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

 Это один 

из основных способов поддержания культуры в организации. То, из 

чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый 

процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотруд­

ников внутри организации. Критерии кадровых решений могут по­

мочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации 

культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров 

на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к груп­

повому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в 

рамках комплексной бригады. 

Организационные символы и обрядность.

 Многие верования и цен­

ности, лежащие в основе культуры организации,'выражаются не толь­

ко через легенды и саги, становящиеся частью организационного 

фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и цере­

монии. К

 обрядам

 относятся стандартные и повторяющиеся мероприя­

тия коллектива, проводимые в установленное время и по специально­

му поводу для оказания влияния на поведение и понимание работни­

ками организационного окружения.

 Ритуалы

 представляют собой сис­

тему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут 

становиться организационными обрядами, которые работники интер­

претируют как часть организационной культуры. Такие обряды высту­

пают как организованные и спланированные действия, имеющие важ­

ное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемо­

ний усиливает самоопределение работников (табл. 13.3). 

Т а б л и ц а 13.3.

 Типы организационных обрядов 

Тип обряда 

Обряд 

продвижения 

Обряд 

ухода 

Обряд 

усиления 

Обряд 

обновления 

Пример (обряд по поводу...) 

...завершения базового обуче­

ния, переподготовки и т.п. 

(Торжественное вручение дип­

ломов) 

...увольнения или понижения 

в должности, работе (объявле­

ние на доске) 
...выявления лучшего поведения 

(конкурсы, соревнования) 

...развития социальных отноше­

ний и повышения их эффектив-

ности (объявление на заседании 

делегировании полномочий) 

Возможные последствия 

Обеспечивает вхождение в но­

вую роль; минимизирует разли-

|чия в выполняемых ролях 

Сокращает власть и статус; под-

тверждает необходимость требу­

емого поведения 

Усиливает власть и статус; 

указывает на ценность правиль­

ного поведения 

Изменение стиля работы 

и руководства 

2. Развитие организационной культуры 

547 

Окончание табл. 13.3 

Тип обряда 

Обряд 

рзрешения 

конфликта 

Обряд 

единения 

Пример (обряд по поводу...) 

...достижения договоренности, 

компромисса, введения конф­

ликта в законные рамки (объяв­

ление на пресс-конференции 

о начале и конце переговоров) 

...признания существующего 

положения удовлетворительным 

(празднование коллективом 

юбилеев на рабочем месте) 

Возможные последствия 

Открытие начала переговоров, 

снижение напряженности 

в коллективе 

Поддерживает чувство общнос­

ти, соединяющее работников 

2.3. Изменение организационной культуры 

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура 

может претерпевать

 изменения.

 Поэтому важно знать, как проводить 

изменения такого рода. Методы изменения культуры организации со­
звучны рассмотренным выше методам поддержания культуры..Это: 

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менед­

жера; 

• изменение стиля управления кризисом или конфликтом; 
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах 

обучения; 

• изменение критерия стимулирования; 
• смена акцентов в кадровой политике; 
• смена организационной символики и обрядности. 

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к из­

менениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбеж­
но или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом 
процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимо­
сти от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту 
или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряе­
мого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа 
важно различать изменения культуры и другие организационные из­
менения и исследовать их одновременно. 

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и 

культуре в организации (рис. 13.6). В случае первого сочетания проис­
ходят

 изменения в культуре без изменений в поведении.

 В этом случае ра­

ботники могут изменить одно или несколько верований или ценно­
стей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее по­
ведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вредно, но не могут бро­
сить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое 

18* 

548 

Глава 13. Организационная культура 

предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения по­

ведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений. 

Выоская 

Степень динамизма 

факторов воздействия 

Низкая 

3. 

ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗ­

МЕНЕНИЯ ПОВЕДЕ­

НИЯ БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬ­

НЫХ ИЗМЕНЕНИИ 

КУЛЬТУРЫ 

НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ 

ИЗМЕНЕНИЯ 

КУЛЬТУРЫ 

И ПОВЕДЕНИЯ 

3 

2 

ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ ИЗ­

МЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ 

ПОВЕДЕНИЯ 

ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗ­

МЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ 

БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ 

ИЗМЕНЕНИИ 

ПОВЕДЕНИЯ 

1 

Н

 изкая 

Степень сложности 

факторов воздействия 

Высокая 

Рис. 13.6. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения 

и культуры (по В. Сате) 

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является 

то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения 

поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как по­

казывает практика, решить эту проблему можно скорее путем науче­

ния (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне по­

следней. 

Второе сочетание — это

 изменения поведения без изменений в культу­

ре

 (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а 

может быть, даже группа или группы работников могут быть убеждены 

в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при 

этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от ста­

туса и влиятельности первых изменения в организации могут происхо­

дить в задуманном ими направлении. Противники изменений фор­

мально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и 

даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать 

переводу нового в базовые термины организационной культуры (пред­

положения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерче­

ских организациях работают люди «старой закалки», добросовестно 

2. Развитие организационной культуры 

549 

выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, 

однако при этом сохраняя старое мировоззрение. 

Главная проблема в этом случае — это отсутствие приверженности 

и последовательности в переводе своего формального поведения в тер­

мины новой культуры, образно говоря, в

 привычку.

 Люди меняют свое 

формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую ком­

пенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к 

новому положению дел, а не потому, чтр они на самом деле глубоко ве­

рят и ценят то, что их просят делать. 

Третье сочетание —

 изменения происходят и в области поведения, и в 

области культуры.

 Это ситуация постоянных изменений в том смысле, 

что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-но­

вому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за 

того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают 

и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее 

удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят 

в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. 

Широко известно, что многие творческие группы и организации в 

науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной 

коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу имен­

но вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности де­

лать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим 

через принятие новой культуры. 

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд 

трудностей. 

В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изме­

нениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения 

начинают затрагивать глубинное содержание организационной куль­

туры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что 

проведение радикальных и быстрых изменений в содержании органи­

зационной культуры происходит с большими трудностями и более бо­

лезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаи­

мосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с 

сильной и слабой организационной культурой. В целом степень со­

противления изменениям в культуре организации пропорциональна 

величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и 

силе преобладающей в организации культуры. 

* Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать 

за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются 

безусловные доказательства значительного преимущества новых базо­

вых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от 

людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и 

550 

Глава 13. Организационная культура 

навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов по­

ведения. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств 

преимущества новых предположений, изменения культуры скорее 

всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая 

ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного 

позже после изменений поведения или даже никогда не состояться. 

Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуа­

цию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, 

то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом слу­

чае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воз­

действия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два 

следующих подхода:. 

• добиться от людей в организации принятия новых верований и 

ценностей (процессы 1, 2 и 3 на рис. 13.7); 

• включение и социализация новых людей в организации и 

увольнение людей (процессы 4 и 5 на рис. 13.7). 

Важно определение факта

 изменения

 культуры. Когда происходят 

изменения в поведении в организации, то определить это несложно, 

так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой измене­

ния происходят в умах людей, и трудно быть уверенным, произошли 

изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений 

культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — 

проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-но­

вому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли 

ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, 

удалось ли на самом деле этого достичь или нет. 

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда сущест­

вующая в организации культура не способствует изменению поведе­

ния до состояния, необходимого для достижения желательного уровня 

организационной эффективности. Говоря другими словами, это тре­

буется при значительных и динамичных корректировках «правил 

игры», к которым можно отнести следующие: 

• повышение организационной эффективности и морали; 

• основательное изменение миссии организации; 

• усиление международной конкуренции; 
• значительные технологические изменения; 
• важные изменения на рынке; 
• поглощения, слияния, совместные предприятия; 

• быстрый рост организации; 
• переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управ­

лению; 

• вступление во внешнеэкономическую деятельность.