Материал: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

3. Влияние культуры на организационную эффективность 551 

В этих точках менеджеры должны вмешиваться для изменения культуры. 
В случае поддержания преобладающей культуры эти точки необходимо 
предохранять от влияния «чуждой» культуры. 

Рис. 13.7. Модель воспроизводства организационной культуры (по В. Сате) 

3. Влияние культуры на организационную 

эффективность 

Различается два пути влияния культуры на организационную 

жизнь.

 Первый,

 как это было показано выше, — культура и поведение 

взаимно влияют друг на друга.

 Второй —

 культура влияет не столько на 

то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют 

различные подходы к выделению набора переменных, посредством 

которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно 

эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые ис­

пользуются для описания культуры той или иной организации. 

ОБОСНОВАНИЕ 

ПОВЕДЕНИЯ 

ПОВЕДЕНИЕ 

КУЛЬТУРА 

К О М М У Н И К А Ц И И 

Наем 

и социализация 

работников, 
подходящих 

к культуре 

организации 

ОРГАНИЗА­

ЦИОННАЯ 
КУЛЬТУРА 

Увольнение 

членов 

организации, 

отклоняющихся 

от ее культуры 

552 Глава 13. Организационная культура 

3.1. Подходы к измерению влияния культуры 

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа орга­

низации, может быть связан непосредственно

 с уровнем организацион­

ного взаимодействия:

 организация — внешняя среда; группа — группа; 

индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, 

группа, организация) могут измеряться как

 эффективность

 их функ­

ционирования с точки зрения интересов организации, так и

 удовле­

творенность.

 Кроме того, каждая из указанных групп переменных мо­

жет рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимуществен­

но ориентированной на

 краткосрочную ИЛИ долгосрочную

 перспективу. 

Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения 

влияния культуры на организацию сложна для применения на практи­

ке и в основном используется в исследовательской работе (рис. 13.8). 

ОРГАНИЗАЦИЯ 

ГРУППА 

ИНДИВИД 

ДОЛГОСРОЧНАЯ 

ПЕРСПЕКТИВА 

КРАТКОСРОЧНАЯ 

ПЕРСПЕКТИВА 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ 

Рис. 13.8. Модель выбора переменных для исследования влияния культуры 

Модель Сате.

 Влияние культуры на организационную жизнь 

В. Сате рассматривает через семь

 процессов: 

• кооперация между индивидами и частями организации; 
• принятие решений; 
• контроль; 

• коммуникации; 

< 

3. Влияние культуры на организационную эффективность 553 

• посвященность организации; 

• восприятие организационной среды; 

• оправдание своего поведения. 

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, по­

верхностным уровнем организационной культуры или образцами ор­

ганизационного поведения, а следующие четыре — со вторым, подпо­

верхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как 

эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования 

организации. 

Кооперацию

 как образец поведения в организации нельзя устано­

вить только с помощью формальных управленческих мер, так как 

нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действитель­

но люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими 

предположений в этой области. В одних организациях высшей ценно­

стью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. 

Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преоб­

ладает: индивидуалистская или коллективистская. 

Влияние культуры на

 принятие решений

 осуществляется через раз­

деляемые верования и ценности, формирующие у членов организации 

устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как 

организационная культура может способствовать сведению к миниму­

му разногласий, то процесс принятия решений становится более эф­

фективным. 

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании дей­

ствий в направлении достижения поставленных целей. В природе 

управления существуют три механизма контроля: рынок, администри­

рование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три 

механизма сразу, но в разной степени. При

 рыночном

 механизме кон­

троля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого пред­

положение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи долж­

ны стимулировать необходимые изменения в организации. 

Административный

 механизм контроля строится на формальном 

авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур по­

средством издания директив. В основе данного механизма лежат два 

предположения: . 

• сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата; 
• работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых 

базовых предположений. 

Клановый

 механизм контроля всецело основан на разделяемых ве­

рованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при 

осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники 

достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках 

554 Глава 13. Организационная культура 

данной культуры. По мере роста и развития организации клановый ме­

ханизм заменяется административным, а затем и рыночным. 

Влияние культуры на

 коммуникации

 происходит по двум направле­

ниям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в де­

лах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае 

определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разде­

ляемые предположения обеспечивают направленность и оказывают 

помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компа­

нии работник не считается придатком машины, то и известие о пред­

стоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока. 

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. 

В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в дру­

гих — наоборот. 

Индивид чувствует себя

 посвященным организации

 тогда, когда он 

отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональ­

ную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и 

чувства индивида по отношению к организации. Также работники мо­

гут активизировать свои действия в стремлении помочь организации. 

Восприятие

 индивидом организационной реальности или то, что 

он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиден­

ном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура 

влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей ин­

терпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевре­

менное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах 

для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения 

выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае 

клиент может серьезно пострадать. 

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, 

обеспечивая

 оправдание их поведению.

 В компаниях, где ценится риск, 

человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и 

что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые та­

ким образом действия усиливают существующее поведение, особенно 

когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источ­

ником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди ис­

пользуют культуру для оправдания поведения, то можно изменять 

культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого про­

цесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать 

свое новое поведение «старой» культурой. 

Модель Питерса — Уотермана.

 Авторы известного бестселлера 

«В поисках успешного управления» Т. Питере и Р. Уотерман обнару­

жили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за 

образец успешные американские фирмы и описав управленческую 

3. Влияние культуры на организационную эффективность 

555 

практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной 

культуры, приведших эти компании к успеху: 

• вера в действия; 

• связь с потребителем; 

• поощрение автономии и предприимчивости; 

• рассмотрение людей как главного источника производительно­

сти и эффективности; 

• знание того, чем управляешь; 

• не заниматься тем, чего не знаешь; 
• простая структура и немногочисленный штат управления; 

• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. 

Вера в действия.

 Согласно этой ценности решения, принимаются 

даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений рав­

носильно их непринятию. 

Связь с потребителем^

 Для успешно действующих компаний потре­

битель представляет фокус в их работе, так как именно от него посту­

пает главная информация для организации. Удовлетворенность потре­

бителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной 

культуры. 

Автономия и предприимчивость.

 Компании, борющиеся с недостат­

ком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управ­

ляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам оп­

ределенную степень самостоятельности, необходимой для проявления 

творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через рас­

пространение в организации легенд и историй о своих собственных 

эдисонах и фордах. 

Производительность зависит от человека.

 Данная ценность провоз­

глашает человека наиболее важным активом организации. При этом 

эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее 

членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством 

ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций. 

Знай то, чем управляешь.

 В соответствии с этой глубоко укоренив­

шейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что он 

управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, че­

рез посещение руководителями управляемых ими объектов и через не­

посредственные контакты с подчиненными на местах их работы. 

Не занимайся тем, чего не знаешь.

 Данное положение относится к 

разряду одной из важных характеристик культуры успешно действую­

щих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от ос­

новного бизнеса. 

Простые структуры и мало управленцев.

 Типичным для успешно 

действующих компаний является наличие небольшого числа уровней