Материал: Менеджмент. практикум. Каблашова И.В., Логунова И.В

ем времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Вскоре после Первой мировой войны многие зарубежные фирмы осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональные структуры и централизованный порядок принятия решений доказали в прошлом свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, появления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые оно должно принимать, превышает их возможности. Руководство приняло решение, что необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления.

Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов по отделениям. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанной с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Примерно в это же время и по аналогичным причинам к децентрализованной структуре стали переходить и некоторые другие крупные фирмы. Однако подобная тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедряющие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, один из пионеров децентрализации, фирма «Сирс» начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей централизации, что было вызвано снижением уровня прибыльности. В то время как в существовавшей структуре большинство важных решений в отношении мате- риально-технического снабжения и рекламы продукции в фирме «Сирс» раннее принимались на уровне директора подразделения, в новой структуре они должны были прини-

56

маться на уровне управляющего фирмы. Руководство фирмы «Сирс» пришло к выводу, что такой подход позволит лучше контролировать расходы, а на переговорах с поставщиками даст возможность лучше использовать все преимущества, связанные с масштабами фирмы и с ее покупательной способностью.

Другой пример из практики. В 1984 г. «Дженерал Моторс» также реорганизовала часть своей прежде децентрализованной структуры, сделав ее более централизованной. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей.

Раннее «Дженерал Моторс» состояла из пяти отделений, и каждое разрабатывало и производило свои собственные модели автомобилей. Согласно новой структуре разработка новых моделей была сосредоточена в двух отделениях (а не в пяти): большие автомобили и малолитражки. Сбывать свои автомобили «Дженерал Моторс» будет через все пять отделений. Какие же функции на фирме остались централизованными, а какие были децентрализованы?

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Одно из наиболее ярких доказательств было представлено Питером Друкером, который заключил, что основное правило для организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать наименьшее число команд.

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных корпораций имеет децентрализованную структуру управления, при которой руководители важнейших подразделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не всегда является единственным

57

средством для любой ситуации, и централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Вопросы для обсуждения

1.Охарактеризуйте основные достоинства централизованных и децентрализованных структур управления и представьте их в виде таблицы.

2.Перечислите внутренние и внешние факторы, влияющие на степень децентрализации.

3.С помощью каких характеристик можно определить степень централизации структуры управления?

4.Какие причины, предопределили необходимость децентрализации на фирмах «Сирс» и «Дженерал Моторс»?

6.При реорганизации структур управления как эффективно сочетать централизацию и децентрализацию?

7.Как зависят экономические показатели от степени децентрализации структуры управления?

Задание 3. Ознакомьтесь с ситуацией и обоснуйте выбор эффективного варианта организационной структуры управления предприятием.

Содержание ситуации

Последняя реорганизация корпорации «Дженерал электрик», проведенная в середине 90-х гг., заключалась в упрощении структуры управления ликвидации некоторых промежуточных управленческих звеньев. Организационная структура корпорации после реорганизации приведена на рис. 3.6.

58

Комитет по вопросам общей политики и стратегии

Председатель совета директоров – главный управляющий (президент)

С т а р ш и е в и ц е - п р е з и д е н т ы

Ф ункци он а льн ые и пр оизв о дст в енны е п о др аз де л ения

Рис. 3.6. Организационная структура корпорации «Дженерал электрик»

59

Первый уровень звенья управления (руководители производственных отделений и отделов) в настоящее время автономно решает не только оперативные вопросы производства, снабжения и сбыта, но и планирования. Руководители производственных подразделений отчитываются непосредственно перед председателем совета директоров (он же является главным управляющим корпорации – президентом) или двумя его заместителями. По любому важному вопросу с ним можно связаться безотлагательно, без предварительной письменной или устной договоренности.

Президент компании, его заместители и пять старших вице-президентов составляют комитет совета директоров по вопросам общей политики и стратегии, которому непосредственно подчинены административные службы, построенные по функциональному принципу и возглавляемые двумя вицепрезидентами.

Эти службы занимаются текущей деятельностью в сфере финансов, отношений с персоналом и потребителями, а также решением юридических проблем. Функциональные отделения, являясь обслуживающими по отношению к производственным, стоят несколько обособленно от них.

Высшим органом управления в корпорации является совет директоров, ежегодно избираемый на общем собрании акционеров. В 1998 г. совет директоров корпорации состоял из 19 человек, более половины которых составляли внешние акционеры. В течение года было проведено 10 заседаний. Для принятия стратегических решений в дополнение к существующим административным службам совет директоров образует ряд комитетов, контролирующих деятельность корпорации.

В ревизионный комитет входят только директора, не являющиеся работниками корпорации. Этот комитет координирует работу всех финансовых служб корпорации, обеспечивает независимость контрольно-ревизионных служб,

60