Материал: Курс лекций по дисц. ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
131
работать в другом месте).
Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен,
ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать.
Против него направлены:
стремление к благотворительности;
эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления
стимулирует лишь до определенных пределов);
субъективное восприятие полезности материальных благ, в част-
ности денег;
психология коллективных действий;
невозможность достичь с помощью денег многих важных целей
(например, в личной жизни и проч.). Наоборот, зачастую ради этого при-
ходится жертвовать материальной выгодой;
иррациональность поведения человека, находящегося под воздей-
ствием привычек и подсознательных механизмов, например внутренним
неприятием риска;
нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня про-
изводительности и притязаний индивида.
Сначала притязания растут, ибо в первую очередь оценивается непо-
лученный доход, который можно заработать, особенно если он велик. Но
по мере его дальнейшего увеличения индивид начинает обращать внима-
ние уже на получаемое вознаграждение, достаточная величина которого
снижает его притязания. Поэтому со временем значение денег как средства
мотивации падает, и экономическое стимулирование не дает ожидаемого
эффекта.
К видам экономического стимулирования наемных работников отно-
сятся: различные формы и системы заработной платы, дополнительные
выплаты и льготы.
Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников,
повышение эффективности их работы.
Общими принципами вознаграждения являются:
• неуклонный рост номинальной и реальной ее величины с повыше-
нием производительности труда работников;
• экономическая (соответствие личному вкладу) и психологическая
обоснованность уровня справедливости (бывает внутренней, означающей
соответствие заработной платы количеству и качеству труда, вкладу в ко-
нечный результат, и внешней, предполагающей равное вознаграждение за
равный труд);
• изменение соотношения постоянной и переменной части возна-
граждения в зависимости от ситуации;
• использование его передовых форм и систем (например, участия в
прибылях);
• четкость и понятность критериев определения уровня оплаты труда
132
(они не должны быть предельными и об их изменениях заблаговременно
сообщается);
• информирование об источниках средств на оплату труда;
• закрепление уровня заработной платы в договоре (это обязывает
субъекта воспринимать ее как нормальную, поскольку он принял участие в
определении и согласился с этим).
Нужно иметь в виду, что заработная плата как таковая мотивирует,
если работник вообще заинтересован в деньгах, вознаграждение ощутимо
повышает доход и выплачивается «по горячим следам». При этом нужно,
чтобы работник знал, сколько мог заработать и сколько заработал факти-
чески.
Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том,
что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный
круг обязанностей.
Здесь еще нет места для стимулирования. Последнее обеспечивается
способами выплаты вознаграждения,
которые объединены в две модели -
тарифную и бестарифную.
Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую
функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет
экономии затрат).
Премия считается неординарным вознаграждением (исследования
показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработ-
ной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.
Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и кор-
ректируется в соответствии с достижениями сотрудника.
Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего
фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна быть не
менее 30 процентов основного заработка. Современная практика говорит,
что для низовых менеджеров она должна составлять в среднем 12 процен-
тов, на промежуточном уровне управления - 25 процентов и на высшем -
45 процентов его размера.
Сегодня в западных фирмах получила распространение практика
«отложенных премий»,
которые выплачиваются через 2-5 лет после нача-
ла выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения
прежней рентабельности. Размер таких премий может быть от 5 до 1000
процентов годового оклада.
Основаниями для премирования могут служить:
• рост курса акций;
• новые разработки;
• успешная работа по предотвращению тех или иных проблем;
• высокие количественные результаты (производительность, при-
быль);
• эффективное использование ресурсов, снижение затрат;
133
• высокое качество продукции;
• исключительные заслуги перед организацией.
Рабочие обычно премируются за достижение одного-двух показате-
лей; служащие и специалисты - двух-трех.
Общим принципом премирования являются:
• вознаграждение любых, даже самых малых успехов как в сфере
трудовой активности, так и результата;
• превышение размера премиальных выплат минимально восприни-
маемого порога;
• потенциальная неограниченность их величины;
• своевременность, обеспечиваемая минимальным разрывом во вре-
мени между выплатами (оптимальны ежемесячные премии);
• ясность связи между результатами и выплатами,
• оптимальная частота, но исключение обязательных регулярных вы-
плат (они психологически рассматриваются как заработная плата);
К
неэкономическим
относят организационные и морально-
психологические способы стимулирования.
Организационными
считаются:
•
привлечение
работников
к участию в делах фирмы
и предоставле-
ние им права голоса при решении ряда проблем социального характера;
• облегчение возможности
приобрести новые знания и навыки,
что
делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уве-
ренность в своих силах, позволяет контролировать условия собственной
деятельности;
•
обогащение труда,
заключающееся в возможности получения ра-
ботниками более содержательной, важной, интересной, социально значи-
мой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей
творческих способностей.
По мнению Б. Шамира, мотивация повышается, если:
1) имеет место отождествление собственной индивидуальности и ра-
боты;
2) работа предоставляет возможности для самоуважения;
3) работа позволяет развивать личность;
4) работа усиливает самоопределение индивида;
5) потенциал работы соответствует его карьерным возможностям.
Морально-психологические способы
стимулирования включают сле-
дующие основные элементы.
Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы
профессиональную гордость
за причастность к порученной работе, лич-
ную ответственность за ее результаты.
Во-вторых,
присутствие вызова,
обеспечение возможности каждому
на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с
заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно
134
содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.
В-третьих,
признание авторства
результата. Например, отличивши-
еся работники могут получать право подписывать документы, в разработке
которых они принимали участие.
В-четвертых,
высокая оценка,
которая может быть личной и публич-
ной. Суть
личной оценки
состоит в том, что особо отличившиеся работники
упоминаются в специальных докладах руководству организации, пред-
ставляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю
праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого рас-
пространения еще не получила.
Публичная оценка
предполагает возможность объявления благодар-
ности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагруд-
ными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения
почетных званий, званий лучших по профессии и проч.
Представители высшего звена управления обязательно должны лич-
но участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразде-
ления, контактировать с передовиками.
В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования от-
носятся
высокие цели,
которые воодушевляют людей на эффективный, а
порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их
достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.
Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно
трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект
Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с возна-
граждением.
В-шестых, морально стимулируют такие
психологические моменты,
как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных
интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам
и проч.
Так, элементами стимулирования доверием являются: свобода пла-
нирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора
решений, доступа к общей информации, не имеющей отношения к зада-
нию, и др.
Элементами стимулирования влиянием могут быть: включение в ат-
тестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные со-
веты, жюри.
В-седьмых, предоставление всем равных возможностей вне зависи-
мости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных
для критики.
И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулиро-
вания, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет
о
продвижении в должности,
которое дает и более высокую заработную
плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу
135
(организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторите-
та личности путем попадания в более высокую статусную группу (мораль-
ный стимул).
Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в
организации не так много должностей высокого ранга, тем более свобод-
ных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме
всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на пе-
реподготовку
В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит
достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желатель-
ную производительность.
Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и мораль-
но-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от
времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обес-
печивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой
падает.
3. Принципы мотивации
Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести
некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управ-
ления.
1. Установление четких целей и задач. Первым условием эф-
фективной мотивации является знание работниками их целей и целей ор-
ганизации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не
принесут ожидаемых плодов, если человек не знает, каких результатов он
должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанав-
ливать своим сотрудникам конкретные ясные и реальные (выполнимые)
цели и задания. Работник должен четко представлять себе и понимать, чего
от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в поста-
новке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость и це-
лесообразность выполняемой работы.
2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки.
Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при опреде-
ленных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожи-
даний.
ОАО «КамАЗ» начиная с 2001 г. присуждает ежегодную премию тем
дочерним предприятиям, организациям и структурным подразделениям за-
вода, которые достигнут лучших показателей в работе по обеспечению ка-
чества продукции и эффективности труда. Одним из главных критериев
при оценке претендентов на премию является внедрение ими системы ка-
чества по международным стандартам 130 9000. На КамАЗе поставлена за-
дача - вывести все предприятия акционерного общества на уровень каче-
ства, соответствующий стандартам 150 9000. Международные сертифика-
ты уже получили литейщики, кузнецы и инструменталыцики КамАЗа. Та-