Материал: Курс лекций по дисц. ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
116
нарушений);
•
информационную
(сбор, передача, обработка информации о состоя-
нии объекта);
•
диагностическую
(изучение и оценка реального положения дел в
организации и ее окружении; выявление основных тенденций его измене-
ния, угроз и возможностей, скрытых резервов);
•
прогностическую,
создающую основу предположений о будущем
состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;
•
коммуникационную,
обеспечивающую установление и поддержание
обратной связи;
•
ориентирующую,
подсказывающую, на что нужно обращать особое
внимание;
•
стимулирующую
(по итогам контроля происходит оценка персона-
ла, поощрение или наказание);
•
корректирующую
(на основе полученных результатов состояние и
поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспе-
чивались необходимые значения его характеристик или устойчивость
функционирования при отклонении от них);
•
защитную
(способствует сохранности ресурсов).
3. Виды контроля
Контроль можно классифицировать по следующим признакам:
•
по стадии производственного процесса различают: входной, опера-
ционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и
хранения;
•
в зависимости от субъекта контроля выделяют самоконтроль; кон-
троль, выполняемый менеджером, контрольным мастером, отделом техни-
ческого контроля (ОТК); инспекционный контроль; государственный;
международный контроль;
•
по степени охвата объекта контролем: сплошной и выборочный
контроль;
•
по режиму контроля: усиленный контроль и нормальный контроль;
•
по степени механизации: ручной, механизированный, авто-
матизированный, автоматический контроль;
•
по способу получения и обработки информации: регистрационный,
статистический, расчетно-аналитический;
•
по периодичности выполнения контрольных операций: непре-
рывный и периодический;
•
по времени контроля: предварительный, текущий, заключительный
контроль.
Предварительный контроль
осуществляется до фактического
начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель -
обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной ра-
117
боты организации.
Планирование и создание организационной структуры позволяют
осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и
процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструк-
ций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных - все
это увеличивает вероятность того, что планы будут реализованы, а струк-
тура будет работать так, как задумано.
Предварительный контроль используется по отношению к человече-
ским, материальным и финансовым ресурсам.
В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты
допустимого качества материалов: поступающие материалы проверяют на
соответствие этим стандартам; тщательно выбираются поставщики для за-
ключения договоров, устанавливаются минимальные размеры запасов для
обеспечения бесперебойной деятельности организации.
Средством предварительного контроля финансовых ресурсов являет-
ся финансовый план. Он дает ответ на вопрос: когда, сколько и каких
средств (наличных, безналичных) потребуется организации, а также уста-
навливает предельные значения затрат по каждому структурному подраз-
делению. В области человеческих ресурсов для осуществления эффектив-
ного отбора персонала анализируются деловые и профессиональные зна-
ния и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных
обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образо-
вания или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандида-
том проводится собеседование, выявляется, насколько его характеристики
соответствуют необходимым требованиям. Сформулировать такие требо-
вания помогают внутрифирменные профессиональные стандарты специа-
листов.
Текущий контроль
осуществляется непосредственно на стадии хо-
зяйственного процесса. Его цель - совершенствование деятельности, коор-
динация для движения к цели. Чаще всего объектом текущего контроля яв-
ляются подчиненные, а субъектом - их начальники. Задача этого вида кон-
троля - своевременно выявить и по возможности устранить отклонения,
возникающие в ходе работы, от заданных параметров.
Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи, пред-
ставляющей собой получение данных о ходе процессов. Этот вид контроля
позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректиро-
вать свою деятельность и деятельность подчиненных так, чтобы избежать
отклонений от наиболее эффективного пути к достижению цели. Таким
образом, текущий контроль дает возможность своевременно реагировать
на меняющиеся внутренние и внешние факторы.
Заключительный контроль
осуществляется после выполнения ра-
боты. Это контроль итогов, его цели - формирование мотивационных воз-
награждений, корректировка поведения руководителя, принимаемых ре-
118
шений, а также формирование планов на будущее на основе анализа полу-
ченных результатов.
4. Этапы контроля.
В процедуре контроля выделяют следующие этапы: выработка стан-
дартов; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходи-
мых корректирующих действий.
Первый этап.
Стандарты - это конкретные цели, степень дос-
тижения которых поддается измерению. Стандарты должны иметь вре-
менные рамки, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный
критерий, по которому оценивается работа. Например, в качестве стандар-
та можно использовать цель: получить прибыль 1 млн руб. за 2003 г. В
данном случае временной период составляет 1 год, а критерием является 1
млн руб. Установление стандартов позволяет сопоставить реально сделан-
ную работу с запланированной.
Достаточно легко установить стандарты для величин, поддающихся
количественному измерению: по прибыли, объему продаж. Но некоторые
важные цели не поддаются количественному выражению напрямую,
например, повышение степени удовлетворенности работой. В таком случае
проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное вы-
ражение их через другие показатели, например количество увольнений
(сокращение увольнений обычно считается проявлением удовлетворен-
ности работой). Однако, используя косвенные показатели, менеджер дол-
жен тщательно анализировать внутренние и внешние факторы, оказываю-
щие на них влияние. Так, количество увольнений может сократиться не в
результате удовлетворенности работой, а из-за экономического кризиса в
стране, когда люди опасаются, что не найдут другую работу.
Второй этап
процесса контроля состоит в сопоставлении реально
достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе
необходимо предпринять следующие действия:
•
определить масштаб допустимых отклонений;
•
измерить результаты;
•
оценить полученную информацию о достигнутых результатах;
•
сравнить результаты работы с установленными стандартами.
Контроль должен быть экономически эффективным, т.е. пре-
имущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функ-
ционирование. Это достигается использованием метода управления по
принципу исключения. Суть его заключается в том, что система контроля
должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандар-
тов. Для этого руководство устанавливает масштаб допустимых отклоне-
ний. Если обнаруживаются отклонения, не выходящие за рамки этого
масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.
Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля - измерение ре-
119
зультатов, позволяющее установить, насколько удалось соблюсти установ-
ленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения,
определить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида де-
ятельности, подлежащей контролю. Любая система сбора информации и ее
обработки довольно дорога, поэтому менеджер должен избегать искуше-
ния измерить все и как можно точнее.
В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения
соответствующих работников организации как установленные стандарты,
так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, посту-
пать вовремя. Поэтому менеджерам необходимо оценить полученные дан-
ные о результатах работы и определить, насколько они нужны и достовер-
ны. Только после этого можно сопоставлять достигнутые результаты с
установленными стандартами.
На третьем этапе
менеджер определяет, какие действия следует
предпринимать; такими действиями могут быть: невмешательство в рабо-
ту; устранение отклонений; изменение стандартов.
Невмешательство в работу.
Если фактические результаты сов-
падают с установленными стандартами или имеющиеся отклонения неве-
лики (не превышают масштаб допустимых отклонений), то лучше ничего
не предпринимать.
Устранение отклонений.
В случае обнаружения значительных от-
клонений от стандартов (превышающих масштаб допустимых отклонений)
следует установить причины отклонений и добиться возвращения к пра-
вильным действиям. Это происходит через изменение некоторых внутрен-
них переменных. Например, причиной низкой производительности труда
может быть отсутствие заинтересованности работников в конечных ре-
зультатах, в этом случае необходимо изменить систему оплаты труда и
другие переменные, оказывающие влияние на мотивацию.
Изменение стандартов.
Стандарты могут оказаться нереальными.
Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы
составлены слишком оптимистично, и требования стандартов выполнить
практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. В таких случаях
стандарты пересматриваются в сторону понижения.
Бывают ситуации, когда в процессе контроля выявляется не-
обходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко
случается в успешно работающих организациях.
5. Принципы эффективного контроля
Контроль осуществляется в соответствии с определенными принци-
пами.
Прежде всего, он должен быть
всеохватывающим,
т. е. держать в
поле зрения
основные
сферы деятельности организации и процессы, проте-
кающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требо-
120
вании фиксировать любые события - это дорого и практически невозмож-
но. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий
вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуа-
ции.
Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе
людей. К нему привлекается
весь персонал организации или его значитель-
ная часть,
ибо наилучший эффект обеспечивает самоконтроль заинтересо-
ванных в результатах своего труда исполнителей.
Система контроля должна иметь четкую
стратегическую направлен-
ность,
задаваемую основными приоритетами развития организации. Вто-
ростепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно
далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвле-
кает много сил и средств. Контроль осуществляется, прежде всего, не ради
выявления проблем как таковых, сколь бы интересными они сами по себе
ни были, а для их успешного разрешения и достижения конкретных ре-
зультатов. Поэтому бесполезную, ненужную для улучшения деятельности
организации информацию собирать не стоит. В то же время, чтобы сфор-
мулировать адекватные решения, необходимо точно знать степень откло-
нения основных параметров от запланированных показателей, его причины
и возможные последствия.
Современный контроль направлен не на исправление, а на
предот-
вращение ошибок,
что значительно дешевле. Поэтому он представляет со-
бой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.
Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в
структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требо-
ванием, предъявляемым к нему, является
гибкость, приспособляемость к
изменяющимся условиям.
Контроль должен быть
своевременным,
позволять устранять нару-
шения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно
опаздывать и окажется на практике бесполезным.
Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он
должен служить условием повышения эффективности хозяйствования,
следовательно, быть
экономичным
(приносимые выгоды должны превы-
шать затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с кон-
тролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение
информации и проч.). Отсутствие экономического эффекта от контроля
свидетельствует о том, что он не повышает степени владения руковод-
ством реальной ситуацией, более того, направляет его действия по ложно-
му пути.
Эффективный контроль
индивидуализирован,
нацелен на конкретные
процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положе-
ния, связей в коллективе.
Ориентированность контроля на человека
означает его доброжела-