Материал: Курс лекций по дисц. ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
106
ные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на бо-
лее мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными,
или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максималь-
но использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки
руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с
тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собствен-
ные цели выше общих целей всего предприятия.
К преимуществам функциональной структуры можно отнести го, что
она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьша-
ет дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функци-
ональных областях, улучшает координацию деятельности.
Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко явля-
ется препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку за-
трудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные от-
делы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих
подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает веро-
ятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на
крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного
исполнителя становится слишком длинной.
Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно
использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно
ограниченную номенклатуру продукции, действуют в: стабильных внеш-
них условиях и для обеспечения своего функционирования требуют реше-
ния стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут
служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехниче-
ской промышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны.
Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой
или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприя-
тий, осуществляющих свою деятельность в широких международных мас-
штабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными со-
циально-экономическими системами и законодательством.
Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике такой
подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения спе-
циалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были,
неизбежно вступают в противоречие друг с другом (не зря же говорит ки-
тайская пословица: «Много кормчих - корабль разбивается»). Борьба же за
приоритетность их реализации порождает конфликты и вносит дезоргани-
зацию в систему управления.
Такие неустранимые недостатки функционального управления обу-
словили необходимость вернуться к принципу построения управленческих
структур на основе линейных полномочий, но с включением функцио-
нальных элементов.
«Гибрид» получил название
линейно-штабной структуры
управле-
107
ния, суть которой состоит в том, что при линейных руководителях создает-
ся группа специалистов - так называемый аппарат (штаб). На уровне орга-
низации сотрудники аппарата занимаются общими проблемами ее разви-
тия, а в подразделениях решают их специфические задачи.
Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и
иными полномочиями, объединенными под общим наименованием «штаб-
ные». Ими выполняются следующие функции:
• основные (анализ, оценка, планирование, контроль, решение кадро-
вых вопросов и проч.);
• вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обес-
печение управленческой деятельности и т. п.);
• личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называе-
мый личный аппарат
-
секретари, консультанты и референты).
Рисунок 6 – Линейно-штабная организационная структура управле-
ния
Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и
комплексностью управления, необходимостью оказания администрации
постоянной помощи со стороны специалистов. Последние (при наличии
необходимой информации) более квалифицированно и оперативно выпол-
няют текущую аналитическую и подготовительную работу, освобождая от
нее руководителей.
В то же время линейно-штабная структура управления обладает ря-
дом существенных недостатков.
Во-первых, сохраняется основной порок линейного подхода к управ-
лению, когда все решения принимаются первым лицом независимо от того,
насколько они важны. Поэтому его перегрузка остается прежней, просто
снимается необходимость быть глубоким специалистом во многих обла-
стях.
108
Во-вторых, в результате запаздывания информации решения зача-
стую оказываются несвоевременными.
В-третьих, из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняет-
ся координация деятельности подразделений, синхронизация их работы,
возникают дополнительные конфликты.
В-четвертых, глубокая специализация внутренних процессов и чет-
кие однозначные линии подчинения приводят к тому, что подобная струк-
тура быстро закостеневает и бюрократизируется. Все это замедляет разви-
тие организации по сравнению с имеющимися возможностями.
В-пятых, работники аппарата оторваны от практики и, несмотря на
высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто.
Рост числа и сложности решаемых проблем приводят к тому, что ру-
ководитель не в состоянии справиться с ними даже с помощью штабных
специалистов. Выходом в этих условиях является наделение последних
функциональными полномочиями, позволяющими предписывать способы
выполнения требуемых действий.
Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании
и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, полу-
чили название
линейно-функциональных.
Для крупных предприятий с массовым производством однородной
продукции, имеющих несколько самостоятельных подразделений, создан-
ных по продуктовому или территориальному принципу, используется
управленческая структура, получившая название централизованно-
функциональной.
В ее рамках функциональные руководители, возглавляющие штаб-
ные службы, могут предписывать способы действий линейным подразде-
лениям (так называемый принцип ограниченного функционализма).
Например, руководитель территориального подразделения фирмы
помимо регионального вице-президента по соответствующим вопросам
может подчиняться вице-президентам по финансам, маркетингу, кадрам и
т. п.
Одновременно штабные руководители, возглавляя свои «многоэтаж-
ные» службы, выполняют по отношению к их работникам чисто админи-
стративные функции, реализуя уже линейные полномочия.
Например, заместитель руководителя по персоналу не только рас-
пространяет соответствующие рекомендации на все подразделения органи-
зации, реализуя функциональные полномочия, но и возглавляет кадровую
службу. По отношению к ее сотрудникам он выступает в качестве линей-
ного администратора.
В целом централизованно-функциональная структура может выгля-
деть следующим образом.
109
Рисунок 7 – Линейно-функциональная организационная структура
управления
Другой разновидностью линейно-функциональных структур являют-
ся матричные, имеющие в основе соответствующего типа организацию
Матричная структура
представляет собой решетчатую организа-
цию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с од-
ной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы,
которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю
проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который
наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса
управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и ка-
чеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете
двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы
и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются
ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется
их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов,
служб.
Рисунок 8 – Матричная организационная структура управления
Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером
фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой
110
продукции, предприятия-корпорации разработали и использовали
дивизи-
ональную организационную структуру управления
, в соответствии с
которой сложная линейно-функциональная структура делится на доста-
точно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение бло-
ков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, по-
требителям.
Рисунок 9 – Дивизиональная организационная структура управления
Организация подразделений по продуктовому принципу является
одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время
большинство крупнейших производителей потребительских товаров с ди-
версифицированной продукцией используют продуктовую структуру ор-
ганизации.
При использовании дивизионально-продуктовой структуры управле-
ния создаются отделения по основным продуктам. Руководство производ-
ством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу,
которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители
вспомогательных служб подчиняются ему.
При такой структуре полномочия по руководству производством и
сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответ-
ственному, например, за данный тип продукции. Таким образом формиру-
ется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной
фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять конкретному
продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма,
выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой структурой
способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-
функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкурен-
ции, технологии покупательского спроса.
Если деятельность организации охватывает большие географические
зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесооб-
разной дивизиональная структура организации по территориальному
принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае
выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются
в разных регионах.
Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и