Материал: Курс лекций по дисц. ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
101
В то же время есть организации, которые не поддаются децентрали-
зации, хотя она нужна, - отсюда зачастую возникает ложная
децентрали-
зация,
связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.
В 1970-х гг. стала проявляться сдержанность в отношении децентра-
лизации, ибо проявились ее негативные стороны:
• слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и
организации в целом;
• тактический характер большинства решений, их низкая эффектив-
ность;
• необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур их дли-
тельной «утряски», которая далеко не всегда оказывается успешной.
В то же время недостатки децентрализации могут до определенной
степени компенсироваться высокой компетентностью менеджеров.
Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации
важен для любой системы управления.
Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без
разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться
обратным процессом - централизацией, чему во многом способствуют ав-
томатизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате
возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе
управления дополнительную гибкость и устойчивость.
Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразде-
лений является так называемая
выборочная централизация.
Суть ее в том,
что наряду с предоставлением широкой свободы действий их руководите-
ли попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу органи-
зации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безого-
ворочно следовать указаниям центральной власти.
Полномочия бывают следующих типов: линейные и штабные (аппа-
ратные.
Линейные полномочия
- это полномочия, передаваемые не-
посредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчинен-
ному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает
иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
Штабные полномочия
- это право советовать или помогать руково-
дителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному пер-
соналу.
Штабные полномочия бывают четырех видов:
• рекомендательные;
• обязательного согласования;
• параллельные;
• функциональные.
Рекомендательные полномочия
штабного аппарата являются наибо-
лее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного
102
руководства.
Введение процедуры
обязательного согласования
обеспечивает рас-
ширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руковод-
ство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.
Параллельные полномочия
представляют собой дальнейшее расши-
рение штабных полномочий и включают право отклонять определенные
решения линейного руководства.
Функциональные полномочия
означают представление штабному ап-
парату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пре-
делах своей компетенции.
Необходимость реализации штабных функций и полномочий обу-
словила формирование специального штабного (административного) аппа-
рата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют сле-
дующие основные разновидности административного аппарата:
•
консультативный;
•
обслуживающий;
•
личный.
Консультативный
аппарат формируется на временной или посто-
янной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности ко-
торых входит консультирование линейного руководства по проблемам,
требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или
специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала
и др.
Обслуживающий аппарат
наряду с консультативными функциями
выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит при-
менение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования,
финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.
Личный аппарат
- это разновидность обслуживающего аппарата,
формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в органи-
зациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий,
они могут обладать большой властью.
3. Организационные структуры управления: понятие, виды
Линии полномочий, которыми связаны субъекты управленческой де-
ятельности, образуют основу управленческой структуры организации.
Под
организационной структурой управления
понимается упоря-
доченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечи-
вающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Организационная структура
- взаиморасположение и связь состав-
ных частей, строение, совокупность элементов системы или организации и
связи между ними.
Организационная структура
- система оптимального распределе-
ния функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и
103
форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления
и работающими в них людьми.
Организационная схема отражает пять основных элементов ор-
ганизационной структуры.
К ним относятся:
иерархия власти (схема подотчетных отношений),
разделение труда (степень специализации работы),
сфера контроля (количество людей, за которых отвечает мене-
джер),
линейные и штабные должности (должности, дающие власть при-
нятия решений, в сравнении с должностями, в рамках которых даются ре-
комендации),
децентрализация (степень, в которой решения могут приниматься
служащими более низкого уровня по сравнению с высокопоставленными
индивидуумами).
1) типы организационных структур по взаимодействию с внеш-
ней средой:
Механистические организационные структуры
(линейная,
функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная) – характери-
зуются использованием формальных правил и процедур, централизован-
ным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе,
жесткой иерархией власти в организации. Такие оргструктуры управления
эффективны, когда организация использует рутинную технологию и имеет
несложное и нединамическое окружение, например, современное автомо-
бильное производство.
Органические организационные структуры
(матричная) - харак-
теризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и
процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений,
широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры
власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демон-
стрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная
технология и имеется сложное и динамическое внешнее окружение,
например, организации производства электронной техники и ее программ-
ного обеспечения.
2)
типы организационных структур по взаимодействию с челове-
ком:
корпоративная и индивидуалистская.
Таблица 4 – Особенности корпоративных и организационных типов
организационных структур управления.
Корпоративная организация
Индивидуалистская организация
Объединение людей через их
разъединение по соц. и проф. кри-
териям;
Монополия и стандартизация в
Свободное, открытое и добро-
вольное объединение людей;
Сочетание конкуренции и коопе-
рации в деятельности членов групп в
104
деятельности организации;
Доминирование иерархических
властных структур; интересы согла-
совываются лидерами;
Создание и поддержание дефици-
та возможностей и ресурсов с их
централизованным распределением;
Субъект интереса – группа, кол-
лектив или вся организация;
Организация отвечает за челове-
ка; суверенитет организации;
Принцип большинства в принятии
решений;
Интересы производства опреде-
ляют интересы воспроизводства са-
мого человека;
Двойная мораль (личная и органи-
зации) в поведении;
Лояльность по отношению к ор-
ганизации;
Человек для работы.
организации;
Господство принципа увязки ин-
тересов всех членов в рамках демо-
кратического процесса;
Поддерживаемое руководством
обеспечение поиска возможностей и
дополнительных ресурсов;
Субъект интереса – личность;
Человек отвечает сам за себя; су-
веренитет личности;
Принцип меньшинства или право
вето в принятии решений;
Интересы производства опреде-
ляются интересами воспроизводства
самого человека;
Общечеловеческая мораль и здра-
вый смысл в поведении;
Лояльность по отношению к своим
убеждениям;
Работа для человека.
3) типы организационных структур по взаимодействию подраз-
делений (взаимодействие на уровне «подразделение-подразделение»
реализуется посредством департаментизации):
В
линейных
структурах
преобладает линейная форма связей. Сущ-
ность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что
во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотче-
тен вышестоящему руководителю. Подчиненные (исполнители) выполня-
ют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Выше-
стоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам,
минуя их непосредственного начальника.
К
достоинствам
линейного типа структур управления относятся:
•
установление четких и простых взаимосвязей между подраз-
делениями организационной структуры;
•
получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между
собой заданий и распоряжений;
•
полная ответственность каждого руководителя за результаты рабо-
ты;
• обеспечение единства распорядительства сверху донизу.
Недостатком линейной организационной структуры является то, что
руководитель должен быть компетентен во всех областях управления. Это
приводит в сложных организациях к перегрузке руководителей, некомпе-
105
тентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и не-
гибкости.
Рисунок 4 - Линейная организационная структура управления
Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточ-
но широко применяется для организации небольших предприятий, для
управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.
Функциональная структура
сложилась как неизбежный результат
усложнения процесса управления. Особенность функциональной структу-
ры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдель-
ным фикциям управления формируются специальные подразделения, ра-
ботники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области
управления.
В принципе создание функциональной структуры сводится к груп-
пировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Кон-
кретные характеристики и особенности деятельности того или иного под-
разделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям дея-
тельности всего предприятия.
Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы
производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности,
или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения
достижения его целей.
Рисунок 5 – Функциональная организационная структура управления
Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основ-