Материал: Курс лекций по дисц. ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
96
джер), - это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру
проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий
во многом
зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности реша-
емых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс
2. Делегирование полномочий как важная составная часть
функции организации.
Средством для достижения нормальных взаимоотношений между
уровнями управления является делегирование полномочий.
Делегирование
означает передачу задач и полномочий сверху вниз
лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их вы-
полнение. Делегирование - акт, превращающий человека в руководителя.
Цели делегирования:
• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от теку-
щей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратеги-
ческих и перспективных задач управления;
• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• активизировать «человеческий фактор», как можно больше во-
влечь и заинтересовать работников.
При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полно-
мочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мо-
тивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Опти-
мальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде
всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным ра-
ботником; соответствия передаваемых работнику полномочий характеру
принимаемых им задач.
Существуют две основные концепции делегирования полно-
мочий:
1)
классическая - передача полномочий сверху вниз. Полномочия
считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчи-
ненному;
2)
современная - принятие полномочий. Полномочия считаются деле-
гированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концеп-
ции подчиненный имеет право отклонить требования начальника.
Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:
•
поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
•
предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчи-
ненным;
•
формулирование обязательств подчиненных выполнить по-
рученные им задания.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность
- это обязательство выполнить поставленные за-
дачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании
97
полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руко-
водителя, хотя и распространяется на подчиненного.
Полномочие
- это организационно закрепленное ограниченное пра-
во использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников
на выполнение определенных задач.
Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют
пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работ-
ник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия
Под
полномочиями
подразумевается
совокупность официальных прав
и обязанностей
самостоятельно принимать решения, отдавать распоряже-
ния и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими
наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнени-
ем возложенных на них функций.
Под полномочиями также понимают
конкретные поручения
долж-
ностному лицу или группе (постоянные поручения называются
служебны-
ми обязанностями).
Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их но-
сителями, возможности использования теми ресурсов организации и проч.
Рамки полномочий закрепляются уставом, положениями, должностными
инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху
вниз.
В современных условиях ни один руководитель не в состоянии еди-
нолично решать все возникающие проблемы.
Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него
ограничен.
Во-вторых, они настолько специфичны, что работа над ними требует
знаний и опыта, которыми один человек обладать не может
Поэтому руководителю приходится расщеплять свои полномочия на
общие и специальные и распределять последние между подчиненными. В
результате у него появляется возможность, с одной стороны, сконцентри-
роваться на основных проблемах, а с другой - приблизить принятие реше-
ний к месту их реализации.
Распределение управленческих полномочий в организации может
осуществляться на основе двух подходов.
1.
Разделение полномочий и единоначалие
предполагает, что руково-
дитель, сохраняя за собой
общие
полномочия по управлению организаци-
ей, передает подчиненным
специальные
и уже не вмешивается в их реали-
зацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате
вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако,
их инициативы, что особенно важно в экстремальных ситуациях.
Единоначалие является также и
принципом управления,
в соответ-
ствии с которым исключается руководство «через голову» (наверное, все
помнят знаменитую фразу из учебника истории средних веков о том, что
98
«вассал моего вассала - не мой вассал»).
Иногда в критических случаях этот принцип может нарушаться ради
лучшей координации исполнителей (по этой же причине допускается под-
чинение нескольким руководителям).
Иной подход отражает система
поглощения полномочий и множе-
ственного подчинения.
Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно
являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одно-
временно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой
момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней,
что в первом случае считается недопустимым.
Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням
управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, ка-
кой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному
кругу вопросов без обязательного согласования с выше- или нижестоящи-
ми структурами.
При этом возникает своего рода лестница полномочий, «ступенька-
ми» которой эти уровни являются, показывая последовательность подчи-
нения органов управления снизу доверху. Поэтому процесс распределения
полномочий получил название скалярного.
Лестница, или
иерархия полномочий,
предполагает установление
рангов каждого из участников управленческой структуры и их субордина-
цию. Ранги закрепляются в статусах и выступают как фактор социального
неравенства.
Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда
равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или
на нижних ее «этажах».
Тогда в первом случае имеет место их
централизация,
а во втором -
децентрализация.
Стержень централизации - концентрация права принятия решений на
высших уровнях управления организацией. Децентрализация, наоборот,
предполагает возможность предоставление такого права нижестоящим
подразделениям.
В то же время полной централизации препятствует естественная
ограниченность знаний людей, их возможности воспринимать и перераба-
тывать и усваивать информацию и проч. Полная же децентрализация при-
водит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в од-
ном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как
вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьше-
нии) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их
более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в
противном случае могла бы осуществляться на иных уровнях иерархии.
Степень централизации (децентрализации) управленческих полно-
99
мочий определяется следующими обстоятельствами:
1) необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведе-
ния единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при зна-
чительной децентрализации затруднительно;
2) издержками, связанными с принятием общеорганизационных ре-
шений. Чем те «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы
должны рассматриваться;
3) размерами. Из-за сложности координировать внутренние процес-
сы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных
структур, руководство которых должно быть максимально приближено к
уровню принятия решений и развивать между ними горизонтальные связи;
4) спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически
ограничивать возможности централизации полномочий, другие - требовать
стратегических решений, невозможных вне централизации;
5) динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям тре-
бует децентрализации;
6) историческими традициями и взглядами высшего руководства;
7) подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.
Степень централизации управления характеризуется:
• количеством решений, принимаемых на высших ступенях иерар-
хии;
• уровнем принятия важных решений;
• долей работников, осуществляющих управленческие функции на
уровне организации;
• процентом решений, не согласуемых с руководством;
• частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и
проч.
Достоинствами централизации являются:
• облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях дея-
тельности в соответствии с интересами фирмы;
• устранение неоправданного дублирования управленческих функ-
ций, экономящее затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом под-
разделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом со-
трудников);
• сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше
знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт;
• облегчение контроля и координации деятельности в масштабах ор-
ганизации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего
состояния, отклонения от которого считаются вредными (поэтому центра-
лизация предпочтительнее в период спада);
• улучшение использования опыта и знаний управленческого персо-
нала.
Однако централизация имеет свою оборотную сторону:
100
• замедляется реакция вследствие значительных затрат времени на
передачу информации, ее больших потерь, искажения;
• важнейшие решения принимаются высшими руководителями, пло-
хо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в
результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же
время исполнители, находящиеся «в гуще событий», не могут проявлять
инициативу. Поскольку в этом случае решения навязываются, то из-за от-
сутствия заинтересованности они неэффективно реализуются.
Значительный рост числа субъектов, входящих в организацию, их
юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, услож-
нение производственных и информационных связей, быстрое изменение
конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрали-
зации управления.
Ее возможность по отношению к подразделениям крупной фирмы
облегчается способностью центрального аппарата отслеживать с помощью
компьютеров их финансовые показатели.
Децентрализация позволяет:
• быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные
решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей (по-
этому важность децентрализации растет со степенью конкурентности сре-
ды и увеличения темпов развития);
• адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
• отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым
его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные
потоки и упростив в целом управление;
• ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на по-
казатели;
• быстрее осуществлять обучение персонала;
• предоставить работникам широкую инициативу в деле принятия
решений (самая трудная задача администрации - не мешать их самостоя-
тельности), сделать их работу интереснее.
В современных децентрализованных организациях высшим руковод-
ством принимаются только решения о миссии, целях, утверждении долго-
срочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их
деятельности, совершенствовании системы управления.
Оно осуществляет также внешние связи, разработку принципов кад-
ровой политики, общий контроль над подразделениями, способствует со-
зданию благоприятного климата, поощряет сотрудничество, поддерживает
горизонтальные контакты.
Все стратегические решения предварительно согласовываются с ни-
зовыми менеджерами, которые получают свободу тактических действий.
Хотя в децентрализованных организациях на 20 процентов выше
управленческие расходы, но ниже текучесть кадров, прогулы, травматизм.