Материал: Курс лекций по дисц. ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
81
1)
обеспечение целенаправленного развития организации в целом и
всех ее структурных подразделений;
2)
перспективная ориентация и раннее распознавание проблем разви-
тия. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусмат-
ривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тен-
денций или сдерживание отрицательных;
3)
координация деятельности структурных подразделений и работни-
ков организации. Координация осуществляется как предварительное со-
гласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция
на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;
4)
создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие
планов позволяет производить объективную оценку деятельности пред-
приятия путем сравнения фактических значений параметров с планируе-
мыми по принципу «факт-план»;
5)
стимулирование трудовой активности работающих. Успешное вы-
полнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание
для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктив-
ной и скоординированной деятельности всех участников;
6)
информационное обеспечение работников организации. Планы со-
держат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах,
альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведе-
ния работ.
При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который
определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом
наиболее эффективного использования ресурсов каждым производствен-
ным звеном. Благодаря планированию обеспечивается увязка функций от-
дельных структурных
подразделений в технологической последовательно-
сти: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Результатом
процесса планирования в организации является система взаимосвязанных
документов - планов.
План
- основа деятельности организации любой формы собственно-
сти и размеров; содержит указания, кому, какую задачу и в какое время
решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.
Планы различаются по целям, предмету, уровню, содержанию, пери-
одам планирования.
Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, ис-
пользуемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их де-
тализации, методами выполнения плановых расчетов.
Таблица 3 - Схема классификации видов внутрифирменного плани-
рования
Критерий
классификации
Вид планирования
Период планирования
Долгосрочное (более 5 лет)
82
Среднесрочное (от 1года до 5 лет)
Краткосрочное (до 1 года)
Уровень планирования
Организация в целом
Подразделение
Проект
Отдельный исполнитель
Предмет планирования
НИОКР
Производство
Сбыт
Снабжение
Персонал
Финансы
Прочие
Содержание планирования
Продуктово-тематическое
Ресурсное
Календарное
Цель планирования
Стратегическое
Тактическое
Продуктово-тематическое планирование
заключается в форми-
ровании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидаци-
онного плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продук-
ции, совершенствованию технологии и организации производства. На про-
изводственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку
и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.
Ресурсное планирование
включает расчеты материальных, тру-
довых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения но-
менклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических ре-
зультатов и эффективности деятельности организации.
Календарное планирование
заключается в планировании объемов
работ, загрузки подразделений и исполнителей, построений календарных
графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям,
проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки
оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным кален-
дарным периодам.
Стратегическое планирование
состоит в определении миссии ор-
ганизации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы
целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование,
как правило, ориентировано на период пять и более лет.
Тактическое планирование
заключается в поиске и согласовании
наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии
развития организации.
Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной ор-
ганизации формируются исходя из принятой в ней концепции планирова-
83
ния. Наиболее существенными факторами, определяющими систему пла-
нов в организации, являются организационная структура и профиль дея-
тельности организации, состав осуществляемых производственных про-
цессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство
направлений деятельности.
Планированием на предприятии занимаются плановые органы и ме-
неджеры различных уровней. Качество планирования зависит от компе-
тентности менеджеров всех уровней управления, их квалификации, а также
информационного обеспечения Крупные организации, как правило, плани-
руют «сверху вниз». Планирование осуществляется на высшем уровне
управления и имеет характер директивы для низовых уровней управления.
Высшее звено управления определяет цели, основные направления и глав-
ные хозяйственные задачи развития организации. На каждой более низкой
ступени управления они конкретизируются с учетом возможностей каждо-
го подразделения.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлых лет, но
стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспек-
тиве. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических
показателей прошлых периодов. Для точного планирования необходимо
получить как можно больше достоверной информации о рынке и о дея-
тельности предприятия. Эта информация обеспечивается учетом и обшир-
ной статистической базой.
Планирование осуществляется в соответствии с рядом принци-
пов
, т.е. правил, каковыми сегодня считаются:
участие максимального числа сотрудников
организации в ра-
боте над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охот-
нее будут выполнять не спущенные сверху задания, а те, что поставили
сами себе);
непрерывность
, в соответствии с чем планирование является не
единственным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;
преемственность,
предполагающая, что новые планы разрабаты-
ваются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами послужат ос-
новой составления планов в будущем;
гибкость,
подразумевающая возможность пересмотра в опреде-
ленных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;
согласование
планов, принимаемых в рамках организации (обу-
словлено взаимосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью
учета их интересов). Оно происходит путем
координации
планов подраз-
делений одного уровня и
интеграции
планов соподчиненных подразделе-
ний;
экономичность,
требующая, чтобы затраты на составление плана
были меньше эффекта, приносимого его выполнением;
создание необходимых условий для выполнения плана.
84
Перечисленные выше принципы являются
универсальными,
при-
годными для различных уровней управления; но то же время на каждом из
них могут применяться также свои
специфические
принципы.
Процесс планирования независимо от вида планов включает три
этапа:
Этап
постановки задачи
планирования включает формирование це-
ли и анализ проблемы планирования. Конкретное выраже ние целей пла-
нирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы за-
ключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидае-
мого на момент разработки плана состояния объекта планирования с тре-
буемыми целевыми значениями параметров.
Этап
разработки плана
предусматривает формирование возможных
вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных
последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие
планового решения.
Этап
реализации планового решения
заключается в доведении
планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормати-
вов, показателей.
4.
Планирование как процесс определения целей организации и
путей их достижения
Под
целью
понимается идеальное или желательное состояние субъ-
екта (организации, индивида и т.п.), на достижение которого ориентирова-
на его деятельность и соответственно процесс управления.
Цель – это…
образ будущего результата;
специфический объект (задание), которого человек пытается до-
стичь;
конкретное состояние отдельных параметров организации, на до-
стижение которого направлена ее деятельность.
К целям предъявляются следующие основные требования.
Во-первых, они должны быть четко сформулированными,
конкрет-
ными
и
измеримыми,
выражаться по возможности не только качественно,
но и количественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприя-
тие и усвоение исполнителями, правильное распределение обязанностей
между ними; позволяет использовать цели в качестве основы оценки до-
стигнутых результатов и персонала.
Во-вторых, цели должны соответствовать условиям деятельности ор-
ганизации, учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуа-
ции, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству.
В-третьих, цели должны быть
гибкими, способными к трансформа-
ции и корректировке
в соответствии с меняющимися условиями, в против-
ном случае организация рано или поздно попадет в тупик.
85
В-четвертых, люди должны
признавать
цели
в качестве своих лич-
ных,
что порождает заинтересованность в их реализации. Условием этого
являются известность, понятность, близость целей большинству членов
организации.
В-пятых, цели должны быть
проверяемыми.
Наконец, в-шестых, цели должны образовывать
единую систему,
быть
совместимыми
во времени и пространстве,
взаимно поддерживать
друг друга,
не ориентировать членов организации на противоречивые дей-
ствия (как у героев известной басни И. Крылова - Лебедя, Рака да Щуки,
один из которых рвался в облака, другой пятился назад, а третья тянула в
воду).
Наиболее распространенными направлениями, по которым в дело-
вых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
прибыльность,
отражаемая в показателях, типа величина при-
были, рентабельность, доход на акцию и т.п.;
положение на рынке,
описываемое такими показателями, как доля
рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля
рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
производительность,
выражающаяся в издержках на единим про-
дукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощно-
стей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;
финансовые ресурсы,
описываемые показателями, характеризую-
щими структуру капитала, движение денег в организации, величину обо-
ротного капитала и т.п.;
мощности организации,
выражаемые в целевых показателях ка-
сающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и
т.п.;
разработка, производство продукта и обновление технологий
описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение
проектов в области НИР, сроки введения в действии нового оборудования,
сроки и объемы производства продукта сроки введения нового продукта,
качество продукта и т.п.;
человеческие ресурсы,
описываемые с помощью показателей, от-
ражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалифи-
кации работников и т.п.;
работа с покупателями,
выражаемая в таких показателях, как
скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и
т.п.;
оказание помощи обществу,
описываемое такими показателями,
как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных ак-
ций и т.п.
Можно дать следующую классификацию целям: