99
ПАО Сбербанк вынужден в постоянном режиме корректировать не только
свои продуктовые ряды, но и стратегические планы развития. Из-за возросшей
скорости распространения информации в конкурентной среде меняется
парадигма управления банком. Раньше можно было строить долгосрочные
планы и потом, по окончании планового периода, оценивать результаты их
исполнения. В настоящее время отношение к стратегическим планам
изменилось. Возможности рынка, условия обслуживания, предлагаемые
клиентам конкурентами, могут так сильно меняться, что пунктуальное
исполнение долгосрочного плана станет бессмысленным. Стратегический план
на 5 лет может перестраиваться много раз, сейчас это не столько директива,
сколько система ориентиров в бизнесе.
В качестве мероприятия по внедрению эффективного среднесрочного
финансового планирования кредитных рисков в банке предложим не реже раза в
год проводить инвентаризацию имеющихся услуг, анализ их реализации в
учреждениях банка, а также их доходности для принятия решения о
продолжении работы по осуществлению той или иной операции. Кроме того,
необходимо обращать пристальное внимание на автоматизацию услуг, которые
пользуются наибольшей популярностью. На основании проведенных
мероприятий необходимо оптимизировать технологические схемы по
розничным услугам, повышать уровень автоматизации операций и проводить
обучение сотрудников учреждений банка на ежеквартальной основе. Можно
констатировать, что в большинстве случаев увеличения количества основных
вкладов в соответствии с рыночной ситуацией и предложениями конкурентов не
требуется. Необходимо производить ежемесячный мониторинг рыночной
ситуации для возможных последующих корректировок ставок.
Предложенные мероприятия позволили повысить эффективность
организации документооборота ПАО «СБЕРБАНК», а значит, повысить
прибыль банка на 520,5 тыс. руб. в год.