Дипломная работа: Анализ и выбор стратегии развития организации (на примере ООО "Грин-Ойл")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
29
специализации на каналах распределения.
М. Портер выделяет три внутренне непротиворечивые стратегии,
которые зарекомендовали себя на как успешные в практике многих
организаций. Это стратегии
минимизация издержек (стратегия лидерства по издержкам);
дифференциация.
концентрация.
На рис. 6 представлена классификация стратегий по М.Портеру
Рисунок 6. Классификация базовых стратегий М. Портера
1
Стратегия минимизации издержек.
В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание
управлению издержками. Выпуская качественную продукцию и предлагая
хорошее пост продажное обслуживание, главным в стратегии таких
компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов
по отрасли. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая фирма по
своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов,
поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать
1
Как конкурировать на рынке по Майклу Портеру? [Электронный ресурс] - режим
доступа: http://powerbranding.ru/marketing-strategy/porter/
30
доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе
соперничества."
1
Стратегия дифференциации.
Другим вариантом конкурентной стратегии Портер предлагает
дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма,
проводящая стратегию дифференциации, меньше других скрупулѐзно
подсчитывает свои издержки, она стремится к тому, чтобы в пределах
отрасли у нее было уникальное отличии от конкурентов.
Дифференциация требует определенного увеличения издержек.
Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в
исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек.
Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь
продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое
качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать
большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от
некоторой доли рынка
Стратегия концентрации.
Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том,
что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение
конкурировать только в узком сегменте рынка. Хотя стратегии минимизации
издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах
целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем
обслуживании определенного клиента. Вместо того чтобы привлекать всех
покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и
услуги, компания принимает решение конкурировать только в узком
сегменте рынка, а иногда на рынке определенного географического региона.
Действуя таким образом, компания может предпринимать попытки стать
лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации
1
Портер М. Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер.
с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 420 с.
31
в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и
потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие
уникальные продукты.
Позиция "застрявших посередине".
Любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение
лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация.
Стратегия концентрации в свою очередь, может включать два варианта –
минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти
стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия
конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей
компаний, что лучше применять только один из этих подходов.
Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и
их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо
внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка,
инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или
дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в
более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов,
закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и
клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма,
застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую
корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры,
слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам,
сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, менеджерам следует
внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий, предлагаемых
Портером.
По терминологии Портера
1
, фирмы ориентирующиеся на одну нишу,
называются стратегической группой. Дифференциация ниш ослабляет
конкурентную борьбу между различными стратегическими группами и
1
Портер М. Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер.
с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 420 с.
32
усиливает еѐ внутри таких групп. Кроме того, Портер считает, что целью
конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором
смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду
товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что
компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю.
Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной
деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой
товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в
определенном сегменте рынка. Бостонская матрица считает перспективным
только это направление.
Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа
стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной
приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также
получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций.
Суть портфельного анализа заключается в том, что компания
рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из
которых относительно самостоятельна.
Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее
эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки
зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста
финансовых результатов.
Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов
между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить
потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы
развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на
правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и
прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом
инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы
при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-
единиц).
33
Этапы портфельного анализа
• Определение стратегических бизнес-единиц компании.
• Выбор матричного метода анализа.
• Сбор необходимой для построения матрицы информации( текущее
состояние, тенденция развития, конкурентоспособность, стадия ЖЦП).
Важное отличие стратегического планирования от оперативного
управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить
цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений.
Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы
оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты
в денежном выражении) и качественных оценок.
А. Томпсон и А. Стрикленд
1
предложили следующую матрицу выбора
стратегии в зависимости от динамики роста спроса на продукцию
(эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции организации (рис. 7).
Рисунок 7. Матрица Томпсона и Стрикленда
1
Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Томпсон
А.А., Стрикленд А.Дж. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 576 с.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3118