Дипломная работа: Анализ и выбор стратегии развития организации (на примере ООО "Грин-Ойл")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
24
3. уникальность (неповторимость);
4. гибкая адекватность (возможность корректировки);
5. будущая неопределенность, как стратегическая возможность
(способность увидеть в происходящих изменениях полезное и использовать
это).
Стратегический анализ нацелен на формирование и переопределение
миссии фирмы, разработку стратегии развития, определение целей, а том
числе обеспечение сбалансированного товарного портфеля.
Результаты анализа внешней и внутренней среды используются на всех
этапах стратегического управления организацией. Результаты
стратегического анализа могут повлиять на формулировку миссии,
установление целей организации. На их основе определяются значимые
факторы, учитываемые при выборе стратегии развития организации.
Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 3.
Рисунок 3. Факторы выбора стратегии организации
25
Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений
развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической
альтернативы для реализации. При этом используется специальный
инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования,
разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
На этапе формирования стратегических альтернатив создаются
стратегии, позволяющие достичь поставленных организацией целей. Г.
Минцберг
1
выделяет три основных образа действий при формулировке
стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего
руководства:
- предпринимательский (основное внимание концентрируется на
возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй
план),
- адаптивный (характеризуется в большей мере оперативным решением
существующих проблем, чем поиском новых возможностей)
- плановый (осуществляется как активный поиск новых возможностей,
так и оперативное решение существующих проблем).
Анализ стратегических альтернатив возможен при помощи матричных
методов оценки стратегий.
И. Ансоффом была предложена модель товар/рынок (рис. 4),
позволяющая организации выбрать подходящую конкурентную стратегию.
Суть метода состоит в двухпараметрическом анализе по виду продукта и
виду рынка.
1
Минцберг, Г., Альстренд, Б., Лэмпэл, Дж. Школа стратегий. /Пер. с англ./ Под ред. Ю. Н.
Каптуревского. – СПб.: Питер, 2014. – 433 с.
26
Существующий
продукт
Новый продукт
Существующий рынок
Стратегия
проникновения на
рынок
Стратегия развития
продукта
Новый
рынок
Стратегия
расширения рынка
Стратегия
диверсификации
Рисунок 4. Матрица И. Ансоффа
1
Наиболее часто для анализа и выбора конкурентной стратегии
используются матричные модели – модель Бостонской консалтинговой
группы, модель Мак-Кинси, а также матрицу компании «Shell» (рис.5.).
Рисунок 5. Матрицы McKinsey и Shell/DPM
2
1
Ансофф И. Стратегический менеджмент. [Электронный ресурс] - режим доступа:-
https://www.twirpx.com/file/508412/
2
Ефремов В. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель
Shell/DPM // Менеджмент в России и за рубежом №2,3
Метод McKinsey
Метод Shell/DPM
27
Стратегии, предложенные Ф. Котлером
1
, классифицируются в
зависимости от роли организации на целевом рынке: лидер, претендент на
лидерство, последователь или «нишевик».
Стратегии лидера рынка. Многие отрасли возглавляют признанные
компании-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие
компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику,
представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и
увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Лидеру рынка
никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются
оспорить его позицию или нажиться на его слабости.
Стратегии претендентов на лидерство. В погоне за увеличением своей
доли на рынке новички могут нападать на лидеров и других конкурентов.
Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является
увеличение своей доли на рынке.
Претендент может начать атаковать лидера рынка, компании одного с
ним размера или более мелкие местные компании, которые не справляются
со своими задачами или испытывают финансовые трудности.
К основным конкурентным действиям в рамках атакующей стратегии
можно отнести следующие:
стратегия ценовых скидок;
стратегия удешевления товаров (в т.ч. со снижением качества);
стратегия расширения ассортимента продукции;
стратегия инноваций (выход на рынок с новыми продуктами или
новыми модификациями);
стратегия снижения издержек производства;
Стратегии последователя. Многие компании предпочитают следовать
за лидером, а не соревноваться с ним. В капиталоемких, производящих
однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений,
химикатов) практически отсутствует возможность какой либо
1
Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Изд-во Питер, 2015. – 800 с.
28
дифференциации; качество обслуживания находится на примерно
одинаковом уровне, а потребители весьма чувствительны к изменениям в
цене. В этих отраслях атаки, направленные на овладение определенным
сегментом рынка, предпринимаются редко, потому что они провоцируют
мощные контрудары. Доли рынка, принадлежащие компаниям, весьма
устойчивы.
Последователи, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и,
напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно
скопированные у лидера.
Возможные стратегии последователей:
Последователь копирует продукт лидера и упаковку, реализуя
товар на черном рынке или через конкурирующих посредников.
Последователь копирует продукцию, названия и упаковку
товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия.
Последователь изменяет или улучшает продукцию лидера
отчасти.
Стратегии нишевика. Компании, занимающие малую долю рынка в
рамках небольших ниш, могут быть высокодоходными. Нишевик
максимально точно знает потребности целевых потребителей, что может
удовлетворить их лучше любых других компаний-конкурентов. Высокий
коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим
оборотам оптовых поставщиков.
Главная особенность такой стратегии - узкая специализация.
Нишевикам нужно создавать ниши, расширять и защищать их.
Компании нишевики лидируют в своей области благодаря:
специализации по конечным пользователям;
географической специализация;
продуктовой специализации (один продукт или товарная линия);
специализации на производстве продукта с определенными
характеристиками;
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3118