Дипломная работа: Анализ и оптимизация системы аттестации руководящих работников муниципальных бюджетных образовательных учреждений (на примере г. Ставрополь)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
67
комиссии, ее состав и порядок работы. Обязательным условием при
формировании комиссии является в состав ее включать работников с тем,
чтобы исключить возникновение конфликта интересов, негативно
влияющего на принимаемые аттестационной комиссией решения.
Поскольку БОУ – бюджетное учреждение, то в состав аттестационной
комиссии могут входить его работники, представители территориальных
управлений министерства образования и науки Ставропольского края,
общественных организаций, органов самоуправления и представитель от
профсоюза.
Основанием для аттестации каждого работника на соответствие
занимаемой должности служит представление работодателя, в котором
указываются такие данные: ФИО аттестуемого, указывается должность
работника, дата заключения трудового договора, уровень образования и
квалификации, сведения о дополнительном профессиональном образовании,
итоги предыдущей аттестации, всесторонняя объективная характеристика
деловых и профессиональных качеств педагогического работника, качество
выполняемых им обязанностей.
В результате проведения всех оценочных мероприятий, комиссия
выносит решение о соответствии или несоответствии работника занимаемой
должности, о чем вносится запись в протокол, а затем издается приказ
директора, с выпиской из которого работника знакомят под подпись не
позднее, чем через три дня после ее составления.
Для более полной и объективной оценки деятельности аттестуемого
работника, а также с целью определения размера стимулирующих выплат,
в БОУ разрабатываются критерии на основе результативности и качества
работы сотрудников. Критерии разбиты на несколько блоков (рисунок 18).
Как показано на рисунке, соответствие работника занимаемой
должности и определение уровня стимулирующих выплат определяется
пятью группами информации о работнике. Например, уровень квалификации
определяется уровнем образования, показателями профессиональной
68
компетентности, сведениями о повышении квалификации.
Рисунок 18 – Критерии результативности и качества работы работников
Результативность профессиональной деятельности включает
результаты обучения обучаемых и воспитанников, созданными условиями
для реализации творческих возможностей обучающихся и воспитанников,
совершенствованием учебно-методического обеспечения, развитием
материально-технической базы.
Блок 3 охватывает данные об уровне профессиональной и
информационной культуры работника.
Результаты профессиональной деятельности работника описываются
через его организационно-воспитательную деятельность.
Особенно важным является то, что в перечне показателей
результативности прописаны и отрицательные показатели (блок 5). Это,
например, наличие замечаний по исполнению функциональных
обязанностей, наличие обоснованных жалоб родителей обучаемых и
воспитуемых, нарушение сроков предоставления отчетности, пропуски
занятий обучающимися без уважительных причин. Материалы блока 5
позволяют обосновано депремировать работника с одной стороны, и не
69
допускать нарушений со стороны работника, с другой.
Таким образом, оценка персонала в образовательном учреждении
осуществляется в соответствии с законодательством, на основе локальных
нормативных актов и позволяет не реже 1-го раза в пять лет определить,
соответствует ли работник занимаемой должности или нет. Процедуры
оценочные четко прописаны и позволяют качественно к ним подготовиться
как аттестуемым, так и членам аттестационной комиссии, назначаемой
руководством.
Недостатком такой системы оценки работников является наличие
большого количества документации, сопровождающий этот процесс.
Необходимость хранения аттестационных документов обязывает иметь
шкафы, сейфы, файлы и другие средства оргтехники, что влечет за собой
определенные неудобства: расходы финансовые, загруженность помещений
и прочее.
Более того, процедура аттестации за многие годы ее осуществления
превратилась в формально-организованное мероприятие, позволяющее
проявиться субъективизму при оценке работников.
В соответствии с нормативными документами, с 2017 года, аттестация
работников МОУ переведена на внутренний уровень, т.е. лично для
руководителя учреждения возросла ответственность за организацию
процесса, его содержательную часть и результаты оценивания
компетентности сотрудников.
70
3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы аттестации
руководящих работников МБОУ
3.1. Методика оценки компетенций руководителей МБОУ
Оценить компетенции руководящих работников МБОУ возможно при
помощи модели компетенций. Выполнить это можно различными
подходами: от простого – скопировать готовую модель компетенций, до
более сложного - выбрать из многих источников варианты и адаптировать
под собственные нужды. Первый вариант является малоэффективным,
поскольку миссия, цели и ценности у каждого учреждения индивидуальны.
Ко второму мы прибегнем в настоящей главе исследования.
Специалисты в сфере кадрового менеджмента называют основные
этапы разработки модели компетенций руководящих работников:
1. Определить состав проектной группы по разработке модели
компетенций.
2. Сформулировать цели и задачи для проектной группы, сроки
выполнения этапов проекта.
3. Сформировать перечень групп компетенций (организационные,
профессиональные, управленческие) для руководящих работников МБОУ.
4. Создать профиль каждой должности руководящих работников, т.е.
эталон, определенный профессиональным стандартом для данной должности.
Создание профиля компетенций для каждой должности руководящего
работника процесс сложный, поэтому рассмотрим его поэтапно.
На первом этапе определяются критерии эффективности, т.е.
определяется спектр знаний, умений и способностей, необходимых для
эффективного выполнения возложенных обязанностей. Затем в перечень,
возможно, будут внесены коррективы с учетом стратегии развития
организации.
Следующим этапом является группировка компетенций по видам:
корпоративные, профессиональные и управленческие. Их должно быть по 3-5
71
в каждом профиле и в пределах 7-ми компетенций по каждой группе.
Очевидно, что для руководящих работников разных должностей
управленческие компетенции будут разными.
На третьем этапе дается определение каждой компетенции и
прописываются индикаторы поведения работника. Определение
компетенции не должно допускать ее неоднозначного понимания и
охватывать все ключевые задачи («функционал») должности.
Последующий этап посвящается выбору количественной шкалы оценки
наличия компетенций у сотрудников. Здесь могут использоваться различные
шкалы: уровневая – «минимальный», «достаточный», «высокий»; балльная –
пятибалльная система: 1 балл – компетенция не выражена полностью (плохо
выражена), 2 балла - выражена редко (не достаточно выражена), 3 балла -
чаще не выражена (достаточно выражена), 4 балла - чаще выражена, чем нет
(хорошо выражена), 5 баллов - сильно выражена (превосходно выражена).
При получении значения менее 3 баллов – сотрудника либо надо
увольнять, либо переводить на другую должность, если это возможно, либо
серьезно поработать над его обучением и развитием его управленческих
способностей, если, например, по корпоративным и профессиональным
компетенциям им получены высокие оценки.
Далее формулируются требования к доказательствам наличия
компетенции. Обычно это 2-3 требования, определяющие наиболее высокий
уровень владения компетенцией (максимальная оценка - 5 баллов). Далее
определяются доказательства демонстрации компетенции по убывающей –
например, два требования выполняется, а третье, выполняется менее, чем в
50% случаев, далее – одно требование выполняется всегда, второе –
частично, а третье чаще вообще не выполняется и т.п. по нисходящей.
Дальнейший этап разработки профиля компетенций заключается в
определении значения весовых коэффициентов («весов») для каждой
компетенции, входящей в профиль должности. Для каждого МБОУ разные
компетенции имеют различную значимость для успеха руководящего
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3128