Дипломная работа: Анализ и оценка факторов конкурентной среды торгового предприятия на примере ООО "КРЫМКАР ПЛЮС"
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
25
повышением конкурентоспособности которых надо заниматься в первую
очередь. Кроме того, с помощью этой модели можно решить и задачу
координации усилий в области повышения конкурентоспособности и
поддержания финансовой устойчивости, что крайне важно для большинства
российских предприятий
45
.
Модель портфельного анализа – метод «Shell»- DPM – была разработана
компанией «Shell» в середине 70-х лет в связи с динамическими изменениями во
внешней среде. Данный инструмент используется стратегического анализа и
решения стратегических и политических вопросов предприятия и основан на
двух измерениях: прибыльность СЗХ и конкурентная позиция, занимаемая
фирмой в этой стратегической зоне. Эти два измерения констатируются из
многих факторов, которые неодинаковы для различных отраслей, что и делает
этот инструмент достаточно гибким для применения в соответствующих
условиях.
В таблице 3. представлена матрица Shell с указанием целесообразных
стратегий для каждого вида бизнеса.
Таблица 2
Матрица Shell
46
Перспективная прибыльность сектора
Непривлекательная
Средняя
Привлекательная
конкурентная
позиция
Слабая
Дивестирование
Постепенный
уход
Удвоение
инвестиций или
Уход
Средняя
Постепенный уход
Поддержание и
развитие
бизнеса
Увеличение
инвестиций
Сильная
Генерация доходов
Развитие
бизнеса,
лидерство
Инвестирование
Деловой экран разработан совместно консалтинговой фирмой McKinsey и
компанией General Electric.
45
Липсиц И.В. Маркетинговые стратегии для российских компаний [Текст] / И.В. Липсиц. – М.: Дашков и К,
2010. – 356 с. С. 50
46
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др.
Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2011. С. 152
26
Данный инструмент стратегического анализа представляет собой матрицу
с двумя измерениями:
- сильные стороны компании в данной стратегической зоне
хозяйствования;
- привлекательность сектора экономики (СЗХ).
Для оценки сильных сторон компании: размер рынка; рост рынка;
конкурентная позиция; прибыльность; технологическая позиция; деловой образ;
кадровый потенциал.
Для оценки привлекательности сектора: размер сектора; ценовые
тенденции; рост рынка; диверсификация рынка; конкурентная структура; норма
прибыли; технические и инновационные тенденции; социальные факторы;
экологические требования; правовые аспекты.
В результате определения позиции каждой СЗХ фирмы можно определить
стратегии действий на каждой из них.
Возможные для условий растущего рынка стратегии описал американский
ученый И. Ансофф с помощью матрицы «продукт – рынок».
С ее помощью можно исследовать общие очертания стратегий для тех или
иных тенденций развития компании или отдельных СЗХ, а также круг проблем,
связанных с развитием фирмы. Если предприятие собирается занимать новый
рынок без изменения продукта, то следует реализовать стратегию
проникновения на рынок. Если компания желает осваивать новый продукт или
новый рынок, то следует придерживаться стратегии диверсификации. И так
далее в соответствии с таблицей 3, изображающей матрицу Ансоффа.
Таблица 3
Матрица Ансоффа
47
Продукт
Рынок
Старый
Новый
Старый
Проникновение
на рынок
Постепенный
уход
47
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др.
Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2011. С. 154
27
Новый
Развитие рынка
Диверсификация
После анализа стратегического портфеля с использованием одной или
нескольких из предложенных выше матриц целесообразно оценить гибкость
стратегического портфеля, под которой понимается способность последнего
устойчиво функционировать при тех или иных изменениях внешней среды.
Анализ сегментов рынка. Важной частью ситуационного (маркетингового)
анализа является изучение потребительского рынка, который обслуживает
организация и/или ее отдельные бизнес-единицы (стратегические центры
хозяйствования). Клиенты и потребители данного рынка обладают различными
сходными и различными чертами, которые и следует изучить в ходе
ситуационного анализа. Такой процесс, направленный на выявление структуры
потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп
потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп
потребителей (сегментов), называется сегментированием рынка.
Анализ сегментов рынка. Важной частью ситуационного (маркетингового)
анализа является изучение потребительского рынка, который обслуживает
организация и/или ее отдельные бизнес-единицы (стратегические центры
хозяйствования). Клиенты и потребители данного рынка обладают различными
сходными и различными чертами, которые и следует изучить в ходе
ситуационного анализа. Такой процесс, направленный на выявление структуры
потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп
потребителей и их характеристик, а также определение дискретных групп
потребителей (сегментов), называется сегментированием рынка.
Американский ученый М. Портер в 1975-1980 гг. в период замедления
роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию
конкурентной стратегии. Влияние конкурентной сферы как основной
составляющей стратегической зоны хозяйствования фирмы проводится на
основе учета пяти конкурентных движущих сил М.Е. Портера (рис. 4.).
28
Каждая из составляющих сил имеет четко выраженный инновационный
аспект:
1. Внутриотраслевые конкуренты (первая сила) – это поставщики
всевозможных новшеств: новых товаров, новых технологий, новых услуг, всего
нового в организации и управлении. За конкурентами и непосредственно
отраслевым рынком фирма должна наладить постоянный мониторинг, так как
именно отрасль – основной источник слабых сигналов (индикаторов) будущих
угроз инновационного характера, причем как радикальных, так и
конструктивных (локальных).
2. Поставщики (вторая сила) – их влияние в общем виде заключается в
давлении на рынок в части: 1) повышения цен на поставляемую ими продукцию,
2) снижения качества этой продукции, 3) малого объема и ассортимента
поставляемой продукции, 4) нарушения или нерационального режима поставки
продукции. В части инноваций поставщики могут повлиять 5) через
инновационные характеристики своей продукции: ее возраст, неоправданные
издержки, переносимые в цену, устаревшая конструкция или новая модель.
Рисунок 4. Движущие силы конкуренции по Портеру
48
48
Баранчеев В. П. Маркетинг инноваций (радикальные и «подрывные» инновации – хайтек маркетинг): [учебник]
/ Баранчеев В. П. – М.: Благовест-И, 2010. – 232 с. С. 31
29
3. Потребители (третья сила) – их инновационное влияние может
выражаться в следующем: (1) Они выдвигают требования новых моделей,
технологий и услуг. (2) В нежелании приобретать и платить прежние цены за
устаревшую продукцию. (3) Потребители могут требовать нового режима
поставки, например, обеспечения режима «канбан» - поставки точно в срок. (4)
Они требуют нового уровня качества.
4. Производители продуктов-заменителей (четвертая сила) – их влияние на
рынок состоит в том, что при устаревших моделях, низком качестве или
сверхбольшой цене основной продукции потребитель может перейти к товарам-
заменителям. В свою очередь, товары-заменители могут приобрести более
высокое качество, большую функциональную возможность, резко снизить цену
и этот товар станет в глазах потребителя предпочтительней. Фирма должна
проводить постоянный мониторинг продуктов-заменителей своей продукции,
следить за состоянием производителей продуктов-заменителей.
5. Новые (случайные и потенциальные) конкуренты (пятая сила) – их
влияние в том, что они могут: 1) повлиять на уровень конкуренции, 2) привнести
новые характеристики продукции, новые технологии, с которыми придется
считаться, 3) перестроить рынок поставщиков и 4) перестроить рынок
потребителей.
Разработанная в 1975г. А. Дж. Стейнером модель «продукт – рынок»,
известная также под названием «продукция / рыночная определенность»,
является классической моделью, используемой при разработке стратегии.
Матрица представляет собой практический инструмент для классификации
продукции и рынков (или потребителей) в зависимости от степени
неопределенности перспектив продажи продукции (услуг) или возможности
проникновения продукции на данный рынок. Матрица используется также для
распределения операций между рынками и сегментами рынка, между видами
продукции и услуг
49
.
49
Иванов Ю. Б. Конкурентоспособность предприятия: оценка, диагностика, стратегия. Научное издание / Ю. Б.
Иванов, А. Н. Тищенко, Н. А. Дробитько, О. С. Абрамова.– Х.: Изд–во ХНЭУ, 2011. С. 108.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3184